استراتژی جامع پایداری مالی و رشد درآمدی در بخش دیالیز بیمارستانی: مدل‌سازی مالی و تنوع خدمات در محیط تعرفه‌ای ایران

این گزارش تحلیلی به بررسی چالش‌های ساختاری بخش دیالیز بیمارستانی در ایران می‌پردازد و راهبردهایی مبتنی بر تنوع خدمات، بهینه‌سازی عملیاتی و مدیریت چرخه درآمد برای مدیران ارشد مالی و اجرایی (CFO/CEO) ارائه می‌دهد تا واحد دیالیز را از یک مرکز هزینه بحرانی به یک واحد درآمدی پایدار تبدیل کنند.

۱. تحلیل ریسک مالی و ناترازی ساختاری در محیط بازپرداخت ایران

پایداری مالی واحدهای دیالیز در ایران به شدت تحت تأثیر دو عامل اصلی قرار دارد: ساختار تعرفه‌ای ناکافی و نوسانات شدید در جریان نقدی ناشی از تأخیرهای بیمه‌ای. تحلیل این عوامل، هسته اصلی تدوین هر استراتژی مالی موفق را تشکیل می‌دهد.

۱.۱. بحران نقدینگی و تأخیر پرداخت بیمه‌ای: تهدید پایداری

مراکز دیالیز غیردولتی (خصوصی و خیریه) خدمات حیاتی خود را به بیماران خاص ارائه می‌دهند و بر اساس قوانین فعلی، این خدمات به صورت رایگان در اختیار بیماران قرار می‌گیرد. این بدان معناست که این مراکز تقریباً به صورت ۱۰۰٪ به بازپرداخت سازمان‌های بیمه‌گر (مانند بیمه سلامت و سازمان تأمین اجتماعی) وابسته هستند. این وابستگی کامل، سیستم مالی بیمارستان را در برابر عدم تخصیص به موقع منابع دولتی، شدیداً آسیب‌پذیر می‌کند.   

اطلاعات گزارش‌شده نشان می‌دهد که تأخیر در پرداخت مطالبات بیمه‌ها یک وقفه جدی و سیستماتیک است که پایداری مراکز را تهدید می‌کند. طبق گزارش‌ها، بیمه‌ها مطالبات مراکز دیالیز غیردولتی را با تأخیر طولانی، گاه تا ۶ ماه، پرداخت می‌کنند. این فاصله زمانی گسترده، یک بحران جدی در سرمایه در گردش ایجاد می‌کند. مراکز مجبور می‌شوند هزینه‌های جاری سنگین عملیاتی، از جمله حقوق پرسنل و خرید لوازم مصرفی حیاتی، را از منابع شخصی یا از طریق استقراض با نرخ‌های بالا تأمین کنند. این وضعیت می‌تواند منجر به «بحران انسانی» و خطر تعطیلی مراکز شود.   

۱.۲. آنالیز تعرفه‌ای سال ۱۴۰۴ و شکاف هزینه-درآمد

برای سال ۱۴۰۴، ساختار تعرفه‌ای خدمات دیالیز مزمن شامل جزء حرفه‌ای (K حرفه‌ای) و جزء فنی (K فنی) است. جزء حرفه‌ای که شامل خدمات پرستاری و پزشکی است، برای هر جلسه در تمام بخش‌های ارائه‌دهنده خدمت (دولتی، عمومی غیردولتی، خیریه و خصوصی) یکسان و معادل ۴,۷۱۵,۰۰۰ ریال تعیین شده است.   

تعرفه نهایی هر جلسه دیالیز مزمن (بدون احتساب لوازم مصرفی) در بخش‌های مختلف به شرح زیر است :   

• بخش خصوصی: ۳۳,۳۱۵,۰۰۰ ریال
• بخش خیریه: ۲۹,۰۲۵,۰۰۰ ریال

علیرغم افزایش ۵۱ درصدی در مجموع کای فنی و حرفه‌ای در بخش خصوصی و خیریه در سال ۱۴۰۴ ، یک ناترازی عمیق و ساختاری بین تعرفه دریافتی و هزینه واقعی عملیات وجود دارد. بر اساس برآوردهای داخلی، به طور متوسط هزینه عملیاتی هر جلسه دیالیز برای مرکز حدود ۵۰ میلیون ریال است.   

این مقایسه نشان می‌دهد که تعرفه پرداختی توسط بیمه‌ها (حتی در بالاترین نرخ بخش خصوصی ۳۳.۳ میلیون ریال) به طور قابل توجهی کمتر از هزینه واقعی خدمات است. این کمبود مالی مداوم، مراکز را از نظر ساختاری زیان‌ده می‌کند و اگر بیمارستان نتواند هزینه‌های لوازم مصرفی را به موقع و کامل از بیمه‌ها مطالبه و دریافت کند، واحد دیالیز به طور اجتناب‌ناپذیری دچار کسری بودجه می‌شود.

بخش ارائه خدمت	تعرفه کل هر جلسه (ریال) (بدون لوازم مصرفی)	برآورد هزینه عملیاتی متوسط (ریال) (بدون لوازم مصرفی)	شکاف درآمد-هزینه
خصوصی	۳۳,۳۱۵,۰۰۰	~۵۰,۰۰۰,۰۰۰	بحرانی
خیریه	۲۹,۰۲۵,۰۰۰	~۵۰,۰۰۰,۰۰۰	بحرانی‌تر

نتیجه‌گیری از تحلیل ریسک: ماهیت خدماتی دیالیز در ایران (رایگان برای بیمار) تمام ریسک مالی را بر دوش ارائه‌دهنده قرار می‌دهد. تأخیر ۶ ماهه در بازپرداخت، نه یک مشکل نقدینگی گذرا، بلکه یک کسری ساختاری سرمایه در گردش است. این ناترازی قیمتی و تأخیر در پرداخت، مدیران را تحت فشار قرار می‌دهد تا به دنبال کاهش هزینه‌های عملیاتی باشند که در موارد افراطی، ممکن است منجر به کاهش فرکانس جلسات یا کاهش کیفیت تست‌های آزمایشگاهی شود، رفتارهایی که در محیط‌های منابع محدود بین‌المللی مشاهده شده و مستقیماً کیفیت درمان و پیامدهای بالینی (مانند هایپرکالمی) را به خطر می‌اندازد. بنابراین، راهکار مالی باید بر تنوع درآمدی و بهینه‌سازی کارایی متمرکز باشد تا از به خطر افتادن ملاحظات بالینی جلوگیری شود.   

۲. مدیریت عملیاتی پیشرفته و بهینه‌سازی ساختار هزینه

با توجه به چالش‌های ساختاری بازپرداخت، دستیابی به پایداری مالی در بخش دیالیز مستلزم اعمال روش‌های دقیق هزینه‌یابی و بهینه‌سازی هوشمندانه هزینه‌های عملیاتی (OpEx) است.

۲.۱. هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (ABC) و تجزیه هزینه‌ها

استفاده از روش هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (Activity-Based Costing – ABC) برای تعیین قیمت تمام شده دقیق هر خدمت، از جمله هر جلسه همودیالیز یا تعبیه فیستول، ضروری است. این روش به مدیران امکان می‌دهد تا ساختار واقعی هزینه‌ها را درک کرده و نقاط تمرکز برای صرفه‌جویی را شناسایی کنند.   

در ساختار هزینه‌های همودیالیز، هزینه‌های مستقیم (عمدتاً لوازم مصرفی، شامل صافی، ست، و نمک دیالیز) نقش غالبی دارند و در مطالعات گذشته حدود ۸۹.۲۱٪ از کل هزینه‌های همودیالیز را تشکیل داده‌اند. این امر مدیریت زنجیره تأمین را به مهم‌ترین اهرم کنترل هزینه تبدیل می‌کند. در عین حال، هزینه‌های سرمایه‌ای نیز قابل توجه هستند؛ به عنوان مثال، سهم استهلاک تجهیزات و فضا در قیمت تمام‌شده خدماتی مانند تعبیه فیستول می‌تواند بسیار بالا باشد (۴۵.۹۹٪ برای استهلاک تجهیزات و ۳۵.۷۴٪ برای فضا و ساختمان).   

۲.۲. استراتژی‌های کاهش هزینه‌های عملیاتی (OpEx)

بهینه‌سازی هزینه در بخش دیالیز باید به گونه‌ای باشد که کیفیت خدمات به دلیل پدیده «چسبندگی هزینه» (Cost Stickiness) پس از کاهش‌های اولیه به سرعت متوقف نشود.   

• خرید انبوه و لجستیک استراتژیک: بیمارستان باید از طریق مشارکت‌های استراتژیک با تأمین‌کنندگان معتبر، قراردادهای بلندمدت برای خرید انبوه لوازم مصرفی منعقد کند. این رویکرد نه تنها منجر به تخفیف و کاهش قیمت واحد می‌شود، بلکه کیفیت و قابلیت اطمینان تأمین را نیز تضمین می‌کند، که برای حفظ استانداردهای درمانی حیاتی است. همچنین، مدیریت دقیق موجودی از طریق سیستم‌های فناوری اطلاعات (بخش ۴) برای کاهش ضایعات ضروری است.   
• مدیریت هزینه‌های تاسیسات: بهینه‌سازی هزینه‌های نگهداری، مانند مصرف آب و برق، با توجه به سهم آن‌ها در هزینه‌های عملیاتی، یک هدف جانبی مهم محسوب می‌شود.   
• بهره‌وری تجهیزات و جزء فنی: با توجه به اینکه جزء حرفه‌ای (K حرفه‌ای) در تعرفه‌ها ثابت است ، تنها مسیر باقی‌مانده برای بهبود حاشیه سود، حداکثرسازی کارایی در جزء فنی (K فنی) است. این امر مستلزم کاهش هزینه استهلاک تجهیزات به ازای هر جلسه است. بنابراین، خرید تجهیزات باکیفیت و مدرن، اگرچه سرمایه‌گذاری اولیه بیشتری نیاز دارد، اما در بلندمدت با کاهش نیاز به تعمیرات مکرر و افزایش راندمان عملیاتی، صرفه‌جویی قابل توجهی در هزینه‌های نگهداری و خرابی ایجاد می‌کند.   

۲.۳. بهینه‌سازی منابع انسانی و استانداردهای کیفی

مدیریت منابع انسانی باید با حفظ استانداردهای کیفی و جذب ارجاع هماهنگ باشد.

• استانداردهای پرستاری: باید نسبت پرسنل متخصص به بیمار (به ویژه نسبت پرستار ثبت‌شده – RN-to-Patient Ratio) به دقت تحلیل شود. حفظ این نسبت در سطح استاندارد (مثلاً بیش از ۶ پرستار به ازای ۱۰۰ بیمار)  نه تنها کیفیت مراقبت را حفظ می‌کند، بلکه از نظر بالینی نیز ضروری است و نرخ عوارض را کاهش می‌دهد.   

از آنجا که هزینه عملیاتی گزارش‌شده (۵۰ میلیون ریال) به وضوح بیشتر از تعرفه (۳۳.۳ میلیون ریال) است، بیمارستان نمی‌تواند با تکیه بر کاهش هزینه‌های عمومی به سودآوری پایدار برسد. این واقعیت نشان می‌دهد که استراتژی مالی باید به سمت کسب درآمد از خدمات تخصصی و مدیریت پیشرفته ریسک پرداخت سوق یابد.

۳. تنوع‌بخشی به خدمات و خلق منابع درآمدی جدید

تنوع‌بخشی به خدمات و ارائه خدمات تخصصی با حاشیه سود بالاتر، ابزاری حیاتی برای جبران ناترازی تعرفه‌ای در خدمات دیالیز مزمن درون‌مرکزی است.

۳.۱. مدل مالی و عملیاتی دیالیز در منزل (Home Dialysis – HDU)

گرایش جهانی به سمت مدل‌های مراقبتی ارزش‌محور (مانند مدل ETC در ایالات متحده) است که استفاده از دیالیز در منزل (Home HD و دیالیز صفاقی) و پیوند کلیه را تشویق می‌کند. این روش‌ها مزایای بالینی مهمی دارند، از جمله افزایش استقلال بیمار و کاهش نرخ بستری شدن. مطالعات نشان می‌دهد که بیمارانی که آموزش مراقبت کلیوی دریافت کرده و به سمت دیالیز در منزل می‌روند، نرخ پذیرش بیمارستانی کمتری دارند (۱.۰۰ در مقابل ۱.۳۸ پذیرش در هر سال بیمار).   

فرصت درآمدی: در بازار خدمات درمانی ایران، دیالیز در منزل (HDU) یک کانال درآمدی با نرخ‌های قابل توجه و مستقل از تأخیرهای بیمه پایه است.   

• هزینه هر جلسه همودیالیز در منزل در تهران (بدون اجاره دستگاه) می‌تواند به ۷۸,۵۰۰,۰۰۰ ریال برسد.   
• این نرخ‌ها، که اغلب از طریق پرداخت مستقیم بیمار یا بیمه‌های تکمیلی پوشش داده می‌شوند، جریان نقدی سریع‌تر و کم‌ریسکتری نسبت به پرداخت‌های بیمه پایه با تأخیر ۶ ماهه فراهم می‌کنند.   

توسعه یک واحد دیالیز در منزل، ضمن کاهش نیاز به فضای فیزیکی در بیمارستان ، به عنوان یک سازوکار کاهش ریسک مالی عمل می‌کند. بیمارستان می‌تواند یک برنامه قوی آموزش بیمار راه‌اندازی کند و با همکاری شرکت‌های خصوصی ارائه‌دهنده خدمات درمانی در منزل (مانند دیالیز گستر پارسیان که خدمات CRRT در منزل را ارائه می‌دهد) ، در این بازار تخصصی سهم کسب کند.   

۳.۲. توسعه مرکز تخصصی مدیریت دسترسی عروقی (Vascular Access Management – VAM)

مدیریت دسترسی عروقی (VAM) شامل ایجاد فیستول شریانی-وریدی (AVF) یا گرافت برای اطمینان از دسترسی مطمئن به دیالیز است. اهمیت بالینی این خدمات در کاهش عوارض و بستری شدن مجدد بسیار زیاد است.   

چالش مالی و راهکار استراتژیک:

در ایران، داده‌های مالی نشان‌دهنده ناترازی شدید در این خدمت است. به عنوان مثال، قیمت تمام شده خدمت ایجاد فیستول در یک مرکز آموزشی در سال ۱۳۹۹ حدود ۷,۴۷۶,۰۶۰ ریال محاسبه شد، در حالی که تعرفه آن تنها ۱,۲۲۳,۱۰۰ ریال بود. این شکاف، VAM را به یک خدمت ذاتاً ضررده در چارچوب تعرفه‌های فعلی تبدیل کرده است.   

با این حال، VAM باید به عنوان یک سرمایه‌گذاری استراتژیک کیفی نگریسته شود. مراکز موفق در دیالیز در منزل، نرخ پایینی از مداخله در دسترسی عروقی گزارش می‌دهند (۰.۳۲ در سال)  و استفاده از دسترسی عروقی دائمی (AVF) یکی از مهم‌ترین معیارهای کیفیت بالینی برای پزشکان ارجاع‌دهنده است. از آنجا که پزشکان ارجاع‌دهنده (نفرولوژیست‌ها) مراکز را بر اساس پیامدهای بالینی موفق انتخاب می‌کنند ، حفظ کیفیت VAM باعث تضمین حجم بیمار در بلندمدت می‌شود.   

الگوهای جهانی نشان می‌دهد که برای کاهش هزینه‌ها و افزایش بهره‌وری، مداخلات عروقی سرپایی از محیط بیمارستانی به مراکز جراحی سرپایی تخصصی (ASCs) یا واحدهای VAM خارج از بیمارستان منتقل شده‌اند تا از صرفه‌جویی ناشی از مقیاس (Economies of Scale) استفاده کنند. بیمارستان باید مدل مالی‌ای را بررسی کند که VAM را در یک واحد تخصصی برون‌سپاری یا زیرمجموعه با قابلیت مدیریت هزینه‌های سربار پایین‌تر ارائه دهد.   

۳.۳. خدمات جنبی غیر بیمه‌ای (Ancillary Services)

بیماران دیالیزی به دلیل پیچیدگی شرایط خود نیازمند خدمات مکمل متعددی هستند.

• مشاوره تغذیه و روانشناسی: این خدمات برای مدیریت بیماری مزمن کلیوی حیاتی هستند.   
• فرصت درآمدی خودپرداخت: تعرفه‌های مصوب برای مشاوره تغذیه سرپایی (مانند ۶۰۴,۰۰۰ ریال تا ۱,۱۳۶,۰۰۰ ریال بسته به بخش) وجود دارد. مقررات فعلی تصریح می‌کند که هیچ یک از خدمات مشاوره‌ای سرپایی در تعهد بیمه‌های پایه قرار ندارند. این فرصتی را برای بیمارستان ایجاد می‌کند تا با ارائه این خدمات با کیفیت بالا (به صورت خودپرداخت یا تحت پوشش بیمه‌های تکمیلی)، یک جریان درآمدی با حاشیه سود بالا و مستقل از بوروکراسی بیمه پایه ایجاد کند.   

مدل خدمت	نرخ بازپرداخت/خودپرداخت	حاشیه سود بالقوه	ریسک پرداخت بیمه پایه
همودیالیز مزمن (مرکز)	تعرفه دولتی/خصوصی	پایین (ساختاری زیان‌ده)	بسیار بالا (تأخیر ۶ ماهه)
همودیالیز در منزل (Home HD)	تعرفه خودپرداخت/تکمیلی	بالا	پایین (جریان نقدی سریع)
مشاوره تغذیه سرپایی	خودپرداخت/تکمیلی	متوسط تا بالا	ناچیز (خارج از تعهد بیمه پایه)

۴. استراتژی سرمایه‌گذاری (CapEx) و بازگشت سرمایه (ROI)

سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک باید بر افزایش بهره‌وری عملیاتی و بهبود مدیریت چرخه درآمد (RCM) متمرکز باشند تا بازگشت سرمایه تضمین شود.

۴.۱. تحلیل ROI در تجهیزات و زیرساخت

تصمیمات سرمایه‌گذاری باید بر اساس معیارهای مالی مانند شاخص سودآوری (Profitability Index – PI) و دوره بازگشت سرمایه (Payback Period) ارزیابی شوند. به عنوان مثال، پروژه‌ای با PI بالاتر از 1.0 و دوره بازگشت سرمایه ۴.۲ سال، به عنوان یک سرمایه‌گذاری مناسب تلقی می‌شود.   

سرمایه‌گذاری در تجهیزات دیالیز مدرن و باکیفیت، یک مزیت عملیاتی و مالی درازمدت ایجاد می‌کند :   

1. بهبود کیفیت مراقبت: دستگاه‌های باکیفیت درمان‌های دقیق‌تر و نتایج بالینی بهتری ارائه می‌دهند.
2. کاهش هزینه‌های OpEx: این دستگاه‌ها کمتر دچار خرابی می‌شوند و هزینه‌های تعمیر و نگهداری کمتری دارند. این کاهش هزینه‌های عملیاتی به طور مستقیم حاشیه سود را در جزء فنی (K فنی) بهبود می‌بخشد.   

۴.۲. ROI سیستم‌های فناوری اطلاعات (HIT/ERP)

با توجه به بحران نقدینگی ناشی از تأخیر پرداخت بیمه‌ای، سرمایه‌گذاری در سیستم‌های تخصصی فناوری اطلاعات حوزه سلامت (HIS/ERP) که دارای ماژول‌های مدیریت برنامه‌ریزی دیالیز، صورتحساب‌نویسی و مدیریت موجودی هستند، یک اهرم سریع‌العمل برای بهبود وضعیت مالی است.   

بهبود چرخه درآمد (RCM): اتوماسیون فرآیندهای مالی با نرم‌افزارهای صورتحساب‌نویسی، سرعت و دقت ارسال مطالبات الکترونیکی را افزایش می‌دهد. ابزارهای داخلی می‌توانند کدگذاری‌ها و اصلاحیه‌ها را پیشنهاد دهند و خطاهای صورتحساب‌نویسی را کاهش دهند. در نمونه‌های موفق، خطاهای صورتحساب تا ۶۰٪ کاهش یافته است. این امر به‌ویژه در محیط ایران، جایی که تأخیرها طولانی است، معادل تسریع محسوس جریان نقدی و کاهش ضررهای اداری است.   

بنابراین، سرمایه‌گذاری در HIT باید به عنوان یک ابزار مالی با اولویت بالا برای مقابله با نقدینگی، و نه صرفاً یک ارتقاء تکنولوژیکی، در نظر گرفته شود، زیرا بازگشت سرمایه سریع‌تری نسبت به ارتقاء فیزیکی کامل تجهیزات دارد.

۴.۳. راهکارهای تأمین مالی سرمایه در گردش

بیمارستان برای پوشش شکاف نقدینگی ۶ ماهه و تأمین سرمایه در گردش مورد نیاز برای خرید لوازم مصرفی (که ۸۹٪ هزینه‌ها را تشکیل می‌دهند) ، می‌تواند از منابع جایگزین استفاده کند.   

• تأمین مالی جمعی و خصوصی: پلتفرم‌های تأمین مالی جمعی (Crowdfunding) به عنوان یک مدل برای جذب سرمایه در گردش تولید تجهیزات یا راه‌اندازی مراکز دیالیز با بازدهی بالا (۴۰ تا ۵۰٪ سالانه) مورد استفاده قرار گرفته‌اند. این تمایل سرمایه‌گذاران خصوصی نشان‌دهنده تشخیص نیاز استراتژیک به دیالیز است.   
• استفاده از تضمین‌های دولتی: در موارد کلان، دولت ایران از ابزارهای مالی مانند تضمین بازپرداخت تسهیلات خارجی برای تأمین مالی خطوط تولید فیلتر دیالیز استفاده کرده است. بیمارستان‌ها باید در پروژه‌های تأمین تجهیزات و مصرفی خود به دنبال مدل‌هایی باشند که با پشتوانه دولتی ریسک سرمایه‌گذاری خصوصی را کاهش دهند.   

۵. رشد بازار از طریق کیفیت و مدیریت ارجاع

در محیطی که تعرفه‌ها ثابت و پایین هستند، کیفیت خدمات تنها عامل تمایز و محرک رشد حجم بیمار و حفظ ارجاع است. بیمارستان باید کیفیت را به عنوان یک استراتژی بازاریابی (Marketing Expenditure) در نظر بگیرد.

۵.۱. بازاریابی بر مبنای معیارهای کیفی بالینی

پزشکان ارجاع‌دهنده، بیمارستان‌هایی را انتخاب می‌کنند که بهترین پیامدها را برای بیمارانشان تضمین کنند. معیارهای کیفی بالینی که باید به طور مستمر اندازه‌گیری و گزارش شوند، عبارتند از:   

• دسترسی عروقی: درصد بالای استفاده از فیستول شریانی-وریدی (AVF) و درصد پایین استفاده از کاتترهای دائمی (بیش از ۹۰ روز).   
• کفایت دیالیز: حفظ نسبت کاهش اوره (URR) بالای ۶۵% پس از ۱۸۳ روز دیالیز  یا Kt/V بالاتر از ۱.۲.   
• نتایج بیمارستانی: پایش نرخ استاندارد بستری شدن (Standardized Hospital Admission Ratio – SHR) و نرخ پذیرش مجدد ۳۰ روزه.   

سرمایه‌گذاری در کیفیت، ضمن بهبود پیامدها، هزینه‌های ناشی از عوارض (مانند بستری شدن مجدد) را کاهش می‌دهد و به طور غیرمستقیم، حاشیه سود را افزایش می‌دهد.

۵.۲. افزایش رضایت بیمار و مدیریت تجربه

رضایت بیمار پیوند مستقیمی با ارجاع دهان به دهان و حفظ بیماران دارد.

• ارتباط پرسنلی: کیفیت مراقبت به شدت به تعاملات پرسنل وابسته است. استفاده از تکنیک‌های ساده اما مؤثر مانند “Talking Control” (۵ دقیقه تعامل مستقیم و همدلانه پرسنل با بیمار) می‌تواند رضایت بیمار را به میزان ۵ واحد درصد افزایش دهد.   
• محیط فیزیکی و راحتی: زیبایی اداری و محیط تمیز، سازماندهی شده و دارای نور کافی، تأثیر زیادی بر رضایت بیمار دارد.   
• مدیریت نوبت‌دهی: فراهم کردن روش‌های رزرو آنلاین و ۲۴ ساعته، انعطاف‌پذیری و راحتی بیشتری برای بیماران دیالیزی ایجاد می‌کند.   

۵.۳. مدیریت استراتژیک مسیرهای ارجاع

بیمارستان باید فعالیت‌های خود را در شبکه ارجاع کشور تثبیت کند. این امر مستلزم:   

1. ایجاد اعتماد: ارائه نتایج بالینی برجسته به نفرولوژیست‌ها و پزشکان خانواده.
2. ادغام در شبکه: اطمینان از قرار گرفتن در اولویت پذیرش بیماران خاص در سیستم نظام ارجاع و پزشکی خانواده. مدیریت اثربخش بیماران کلیوی مزمن (CKD) در مراحل اولیه می‌تواند انتقال به دیالیز را در زمان مناسب و در مرکز خود بیمارستان تضمین کند.   

۶. مشارکت‌های استراتژیک و راهکارهای پایداری درازمدت

برای مقابله با ریسک‌های مالی کلان و نیاز به سرمایه، واحدهای دیالیز باید به فراتر از عملیات داخلی خود فکر کرده و وارد مشارکت‌های استراتژیک شوند.

۶.۱. جوینت ونچرهای خدمات دیالیز (Joint Ventures)

مشارکت مدنی و تجاری با شرکت‌های بزرگ مدیریت دیالیز (مانند الگوبرداری از همکاری‌های DaVita و Fresenius با بیمارستان‌ها در سطح جهانی) ، راهکاری برای انتقال ریسک‌های عملیاتی و مالی است.   

• انتقال ریسک: بیمارستان می‌تواند مدیریت روزانه واحد دیالیز را به یک شریک متخصص واگذار کند تا ریسک ناشی از نوسانات نقدینگی و مدیریت لجستیک پیچیده را به یک نهاد قوی‌تر منتقل نماید.   
• افزایش قدرت خرید: این مشارکت‌ها امکان دسترسی به قدرت خرید انبوه برای لوازم مصرفی و تجهیزات را فراهم کرده و هزینه‌ها را کاهش می‌دهند.   

۶.۲. مشارکت در زنجیره تأمین داخلی

با توجه به سهم ۸۹ درصدی هزینه‌های مصرفی در بهای تمام شده دیالیز  و نوسانات ارزی که تأمین مواد مصرفی وارداتی را تهدید می‌کند ، همکاری با تولیدکنندگان داخلی فیلتر دیالیز استراتژیک است.   

• کاهش ریسک ارزی: شرکت‌های داخلی تولیدکننده دستگاه‌ها و تجهیزات دیالیز (که ظرفیت تولید بالایی دارند، مانند ۱۰۰۰ دستگاه در سال) ، می‌توانند شریک تأمین بلندمدت بیمارستان باشند.   
• مدل تأمین مالی تولید: بیمارستان‌ها می‌توانند از مدل‌های تأمین مالی جمعی برای حمایت از سرمایه در گردش تولیدکنندگان داخلی استفاده کنند تا در مقابل، قراردادهای بلندمدت تأمین با قیمت‌های باثبات منعقد نمایند. این مدل یک راهبرد حیاتی برای تضمین دسترسی مستمر به محصولات حیاتی است.

۶.۳. راهکارهای نهایی برای مدیریت ریسک پرداخت (Payer Risk Mitigation)

ریسک اصلی مالی بیمارستان، زمان بازپرداخت ۶ ماهه بیمه‌ها است.

• ابزارهای مالی مطالبات: توسعه و استفاده از ابزارهای مالی پیشرفته مانند فاکتورینگ مطالبات بیمه‌ای (Receivable Factoring) ضروری است. در این مدل، بیمارستان مطالبات معوق خود از بیمه‌ها را با یک نرخ تنزیل معین به شرکت‌های مالی شخص ثالث می‌فروشد. این راهکار به سرعت گلوگاه نقدینگی را باز کرده و سرمایه در گردش بیمارستان را به چرخه فعالیت بازمی‌گرداند.
• تلاش صنفی و نظارتی: تقویت انجمن‌های مراکز دیالیز غیردولتی برای لابی‌گری مؤثر و مطالبه تخصیص منابع لازم برای تسویه بدهی‌های بیمه‌ها از هیئت دولت، امری حیاتی است. عدم تسویه دیون بیمه‌ها مستقیماً بر عهده وزارت بهداشت است و باید به صورت مستمر پیگیری شود.   

---

۷. نتیجه‌گیری و توصیه‌های استراتژیک

بخش دیالیز در ایران به دلیل دو عامل ساختاری (تعرفه پایین‌تر از هزینه عملیاتی واقعی و تأخیر پرداخت بلندمدت بیمه‌ها) با یک بحران مالی مزمن روبروست که آن را از نظر سیستماتیک زیان‌ده کرده است. پایداری مالی بیمارستان‌ها در این حوزه صرفاً با تکیه بر افزایش تعرفه‌های خدمات مزمن همودیالیز محقق نخواهد شد.

مدیریت مالی موفقیت‌آمیز در بخش دیالیز نیازمند یک استراتژی دوگانه است:

1. تثبیت نقدینگی: استفاده فوری از ابزارهای فناوری اطلاعات (HIS/ERP) برای تسریع و بهینه‌سازی فرآیند صورتحساب‌نویسی و پیگیری مطالبات (RCM)، که بالاترین بازده سرمایه (ROI) کوتاه‌مدت را در تسریع جریان نقدی دارد. در کنار آن، استفاده از فاکتورینگ مطالبات بیمه‌ای برای مقابله با تأخیر پرداخت ۶ ماهه.
2. تنوع درآمدی با حاشیه سود بالا: توسعه خدمات تخصصی که از تعرفه دولتی مجزا هستند، به ویژه واحد دیالیز در منزل (Home HD/PD) که نرخ خودپرداخت بالاتری دارد و ریسک تأخیر بیمه پایه را حذف می‌کند، و همچنین ارائه مشاوره‌های جنبی (تغذیه و روانشناسی) به صورت خودپرداخت.
3. کیفیت به عنوان سرمایه‌گذاری: با توجه به ثابت بودن قیمت، رقابت صرفاً بر اساس کیفیت بالینی و تجربه بیمار است. واحد مدیریت دسترسی عروقی (VAM) باید به عنوان یک مرکز استراتژیک کیفیت در نظر گرفته شود، حتی اگر در کوتاه‌مدت زیان‌ده باشد، زیرا کیفیت بالای آن (مانند نرخ AVF بالا) ارجاعات بلندمدت و درآمد پایدار را تضمین می‌کند.

پیاده‌سازی این رویکرد جامع، واحد دیالیز را قادر می‌سازد تا وابستگی خود به بازپرداخت ناکافی و پرریسک بیمه‌های پایه را کاهش دهد و به سمت یک مدل مالی پایدار و ارزش‌محور حرکت کند.