بیمارستان تابآور مالی: طرحی استراتژیک برای رشد درآمد در بخش سلامت
مقدمه
بیمارستانهای ایران با یک تناقض بنیادین روبرو هستند: از یک سو، انتظارات جامعه برای دریافت خدمات درمانی با کیفیت بالا و از سوی دیگر، مدلی مالی که اساساً ناپایدار است. در چنین شرایطی، بقا و تعالی دیگر از طریق کاهش هزینههای تدریجی امکانپذیر نیست. در عوض، یک تغییر پارادایم به سمت یک استراتژی یکپارچه و فعال برای رشد درآمد، امری ضروری است. این گزارش صرفاً فهرستی از تاکتیکها را ارائه نمیدهد، بلکه یک چارچوب استراتژیک منسجم برای دستیابی به تابآوری مالی و رشد بلندمدت را ترسیم میکند. هدف، تبدیل بیمارستانها از نهادهایی منفعل و وابسته به نهادهایی پویا و خودکفا است که قادر به مدیریت سرنوشت مالی خود هستند.
بخش ۱: کالبدشکافی بحران مالی در بیمارستانهای ایران
این بخش به تشخیص علل ریشهای مشکلات مالی رایج در بیمارستانهای ایران میپردازد و فراتر از شکایتهای سطحی، عوامل ساختاری، عملیاتی و اقتصادی درهمتنیده را کالبدشکافی میکند.
۱.۱. تله ساختاری: وابستگی به تعرفهها و بازپرداختهای بیمه
هسته اصلی مشکل مالی بیمارستانها، وابستگی شدید مدل درآمدی آنها به تعرفههای دولتی و پرداختهای سازمانهای بیمهگر است. این وابستگی، بیمارستانها را در یک چرخه معیوب از عدم اطمینان مالی گرفتار کرده است. به طور مزمن، یک “ناترازی درآمد و هزینه” وجود دارد که در آن افزایش تعرفهها به طور مداوم از تورم واقعی و هزینههای عملیاتی فزاینده عقب میماند. بحث تعرفههای سال ۱۴۰۳، که در آن افزایش ۳۵ درصدی در برابر درخواست ۴۶ درصدی جامعه پزشکی تصویب شد، نمونه بارزی از این عدم تطابق سیستمی است.
علاوه بر این، تأخیرهای مزمن در بازپرداخت مطالبات از سوی شرکتهای بیمه، این بحران را تشدید میکند. گزارشها حاکی از بدهیهای کلان سازمانهای بیمهگر به بیمارستانهای دانشگاهی است که این امر درآمد کسبشده را به داراییهای غیرنقدی تبدیل کرده و یک بحران شدید جریان نقدی ایجاد میکند که عملیات روزمره را مختل میسازد. این ساختار، بیمارستانها را از قیمتگذاری خدمات بر اساس هزینه واقعی یا ارزش ارائهشده بازمیدارد و آنها را به جای برنامهریزی استراتژیک، وادار به مدیریت بحران واکنشی میکند.
۱.۲. شکاف در حال گسترش: وقتی هزینهها از درآمد پیشی میگیرند
بحران مالی یک مشکل دوطرفه است. در حالی که درآمد سرکوب میشود، هزینهها پویا و در حال افزایش هستند. این امر شکافی روزافزون ایجاد میکند که تنها با درخواست تعرفههای بالاتر پر نمیشود. عوامل کلیدی افزایش هزینهها عبارتند از:
- منابع انسانی: افزایش هزینه حقوق و دستمزد و نیاز حیاتی به حفظ استعدادها در مواجهه با مهاجرت گسترده پزشکان و پرستاران، فشار قابل توجهی بر بودجه بیمارستانها وارد میکند.
- فناوری و تجهیزات: هزینه سرمایهای بالای تهیه تجهیزات پزشکی پیشرفته و هزینههای متعاقب نگهداری و مواد مصرفی، بخش بزرگی از مخارج را تشکیل میدهد. تحریمها با محدود کردن دسترسی به فناوری و قطعات یدکی، این مشکل را تشدید کرده و هزینههای تعمیر را به شدت افزایش میدهند.
- فشارهای تورمی: تأثیر تورم عمومی اقتصاد بر تمامی ورودیهای بیمارستان، از داروها و لوازم پزشکی گرفته تا انرژی و مواد غذایی، غیرقابل انکار است.
- هزینههای هتلینگ: هزینههای مربوط به هتلینگ بیمارستانی، که مشمول تورم هستند اما به اندازه کافی در تعدیل تعرفهها منعکس نمیشوند، چالش خاصی را ایجاد کردهاند.
یک استراتژی دوگانه شامل افزایش درآمد و مدیریت استراتژیک هزینه، تنها مسیر قابل قبول به پیش است.
۱.۳. تخلیه خاموش: کالبدشکافی کسورات درآمدی
“کسورات” بیمهای، یکی از بزرگترین منابع نشت درآمد در بیمارستانها است. این کسورات که میتوانند ۱۰ تا ۳۰ درصد از درآمد بیمارستان را شامل شوند، به دو دسته تقسیم میشوند: “کسورات آشکار” که توسط بیمهگران اعلام میشوند و “کسورات پنهان” که در آنها خدمات ارائه شده اما هرگز به درستی مستند یا صورتحساب نمیشوند.
علل اصلی این کسورات، نقص در فرآیندهای عملیاتی و اطلاعاتی است، نه صرفاً مشکلات مالی. دلایل عمده عبارتند از: مستندسازی ضعیف یا ناقص پرونده پزشکی، عدم ثبت خدمات در سیستم اطلاعات بیمارستان (HIS)، و اقدامات پزشکی که با دستورالعملهای مورد تأیید بیمه مغایرت دارد. شایعترین دلیل کسورات، یعنی مستندسازی نادرست برای بیهوشی، گزارشهای جراحی و مشاورهها، به عنوان یک حوزه کلیدی برای مداخله شناسایی شده است. این نشان میدهد که نشت درآمد از طریق کسورات، یک شکست در فرآیند
مدیریت چرخه درآمد (RCM) بیمارستان است. راهحل، بازمهندسی فرآیندهای عملیاتی از نقطه ارائه خدمت است، نه صرفاً پیگیری مالی پس از وقوع کسورات.
۱.۴. کندی عملیاتی: چگونه ناکارآمدیها سودآوری را از بین میبرند
عملکرد عملیاتی بیمارستان ارتباط مستقیمی با نتایج مالی آن دارد. ناکارآمدیهای فرآیندی مانند یک مالیات پنهان بر بیمارستان عمل میکنند. نمونههایی از این ناکارآمدیها عبارتند از:
- پذیرشهای غیرضروری بیماران و طولانی شدن مدت اقامت، که هزینه به ازای هر بیمار را بدون افزایش متناظر درآمد، بالا میبرد.
- مدیریت نامطلوب بخشهای پرهزینه مانند ICU.
- نگهداری غیراصولی از تجهیزات درآمدزا مانند دستگاههای MRI و CT-Scan که منجر به از کار افتادگی و از دست رفتن فرصتهای ارائه خدمت میشود. این یک مسئله حیاتی است، زیرا گزارشها نشان میدهد که بیش از ۶۰ درصد تجهیزات در ایران به دلیل نگهداری نامناسب، غیرقابل استفاده یا کماستفاده هستند.
این واقعیت یک ارتباط علی و مستقیم را بین بودجه عملیاتی بیمارستان برای مواردی مانند نگهداری و ظرفیت درآمدزایی آن آشکار میسازد. برای مثال، بیمارستانی که تحت فشار مالی، بودجه نگهداری تجهیزات خود را کاهش میدهد، در کوتاهمدت صرفهجویی میکند. اما وقتی یک دستگاه تشخیصی حیاتی به دلیل عدم نگهداری پیشگیرانه از کار میافتد، بیمارستان نه تنها تمام درآمد حاصل از آن دستگاه را در طول دوره خرابی از دست میدهد، بلکه با هزینههای بسیار بالاتر تعمیر اضطراری یا جایگزینی، به ویژه تحت شرایط تحریم، مواجه میشود. این “صرفهجویی” اولیه در نهایت به زیان درآمدی بسیار بزرگتر و هزینه کلی بالاتر منجر میشود و منطق ناقص آن را آشکار میسازد.
بخش ۲: بنیان سلامت مالی: بهینهسازی داخلی و تسلط بر هزینهها
این بخش از تشخیص به ارائه راهحل میپردازد و بر استراتژیهای داخلی تمرکز دارد که باید پیش از هرگونه ابتکار رشد خارجی، به آنها مسلط شد. هدف، ساختن یک بنیان مالی مستحکم است.
۲.۱. تسلط بر مدیریت هزینه: فراتر از کاهش بودجه ساده
لازم است از کاهش هزینههای واکنشی به سمت مدیریت هزینه استراتژیک و فعال حرکت کرد. این رویکرد شامل بهکارگیری روشهایی مانند هزینهیابی بر مبنای فعالیت (ABC) برای محاسبه دقیق هزینه واقعی هر خدمت است. این روش به شناسایی و حذف فعالیتهای فاقد ارزش افزوده کمک میکند. استراتژیهای عملی برای کنترل هزینه شامل بهینهسازی مصرف انرژی، پیادهسازی مدیریت هوشمند موجودی برای لوازم پزشکی و غیرپزشکی، و مدیریت داروهای در حال انقضا برای کاهش ضایعات است. مهمتر از همه، ایجاد یک
فرهنگ سازمانی مبتنی بر آگاهی از هزینه و مسئولیتپذیری مالی است، به طوری که هر بخش تأثیر خود را بر سود و زیان نهایی درک کند.
۲.۲. سیستم عصبی دیجیتال: بهرهبرداری از HIS برای کنترل مالی
سیستم اطلاعات بیمارستان (HIS) باید به عنوان ابزار مرکزی برای کنترل مالی و عملیاتی در نظر گرفته شود. یک HIS کاملاً یکپارچه برای یک بیمارستان مدرن غیرقابل مذاکره است. مزایای مالی مشخص یک HIS قدرتمند عبارتند از:
- پیوند دادههای بالینی و مالی: تضمین میکند که هر روش، دارو و لوازم مصرفی به طور خودکار برای صورتحساب ثبت میشود.
- سادهسازی چرخه صورتحساب: خودکارسازی فرآیند از پذیرش بیمار تا پرداخت نهایی، باعث کاهش خطاها و تأخیرها میشود.
- کنترل دقیق موجودی: اتصال داروخانه و انبارهای لوازم به پرونده بیماران برای نظارت بر مصرف و سفارشدهی مجدد خودکار.
- ارائه دادههای عملیاتی: تولید گزارشهایی که به مدیریت اجازه میدهد سودآوری را بر اساس بخش، خدمت یا پزشک تحلیل کند.
۲.۳. مسدود کردن نشتها: رویکردی سیستماتیک برای حذف کسورات بیمه
این بخش یک راهنمای عملی و عملیاتی برای به حداقل رساندن “کسورات” ارائه میدهد. استراتژی باید چندجانبه باشد:
- بهبود فرآیند: پیادهسازی رویههای استاندارد برای نگهداری پرونده پزشکی و مستندسازی خدمات در نقطه ارائه مراقبت.
- فناوری: استفاده از HIS برای ایجاد بررسیهای خودکار، هشدار برای اطلاعات ناقص و الگوهای کدگذاری استاندارد.
- آموزش: برگزاری آموزشهای دقیق و مستمر برای تمام کارکنان بالینی (پزشکان، پرستاران) و اداری (کدگذاران، مسئولین صورتحساب) در مورد استانداردهای مستندسازی و الزامات بیمه.
- همکاری: تأسیس یک “کمیته کسورات” یا تیم RCM اختصاصی که شامل پزشکان و کارکنان مالی باشد تا موارد رد شده را بررسی، علل ریشهای را شناسایی و به طور فعال با شرکای بیمه تعامل کنند.
۲.۴. مدیریت استراتژیک دارایی: به حداکثر رساندن بازگشت سرمایه از تجهیزات پزشکی
مدیریت تجهیزات باید از یک مسئله هزینهای به یک استراتژی بهینهسازی درآمد تغییر یابد. این امر نیازمند یک رویکرد چرخه عمر برای داراییهای با ارزش است که شامل موارد زیر میباشد:
- تدارکات استراتژیک: خرید تجهیزات نه تنها بر اساس قیمت، بلکه بر اساس هزینه کل مالکیت، قابلیت اطمینان و پتانسیل درآمدزایی.
- نگهداری پیشگیرانه: پیادهسازی یک برنامه نگهداری پیشگیرانه قوی و تخصیص ۱۰ تا ۲۰ درصد از قیمت خرید تجهیزات به صورت سالانه برای نگهداری آن، به منظور به حداکثر رساندن زمان کارکرد و عمر عملیاتی.
- نظارت بر عملکرد: ردیابی مداوم استفاده و سودآوری تجهیزات برای تصمیمگیری مبتنی بر داده در مورد ارتقا یا جایگزینی.
یک ناوگان تجهیزات که به خوبی نگهداری میشود، مستقیماً رشد درآمد را امکانپذیر میسازد. این امر تضمین میکند که “خطوط تولید” بیمارستان همیشه فعال هستند، شهرتی برای پیشرفت تکنولوژیکی ایجاد میکند و پزشکان برتری را که میخواهند با بهترین ابزارها کار کنند، جذب مینماید. این سرمایهگذاری نه تنها از کاهش درآمد ناشی از خرابی جلوگیری میکند، بلکه به عنوان یک ابزار استراتژیک برای جذب و حفظ سرمایه انسانی که بیشترین درآمد را تولید میکند، عمل مینماید.
بخش ۳: رشد استراتژیک درآمد: تنوعبخشی و گسترش بازار
این بخش از اصلاحات داخلی به رشد خارجی میپردازد و تشریح میکند که چگونه بیمارستانها میتوانند به طور فعال جریانهای درآمدی جدید و سودآورتری ایجاد کنند.
۳.۱. توسعه مراکز بالینی برتر با بازدهی بالا
بیمارستانها باید با تحلیل بازار، قابلیتها و دادههای مالی خود، خدمات تخصصی با تقاضای بالا و حاشیه سود بهتر را شناسایی کرده و در آنها سرمایهگذاری کنند. تخصصهای سودآور کلیدی که در تحقیقات شناسایی شدهاند عبارتند از: قلب و عروق، ارتوپدی، انکولوژی، چشمپزشکی، اورولوژی و جراحی زیبایی/پلاستیک. این استراتژی فراتر از خرید تجهیزات است؛ نیازمند ایجاد یک “مرکز برتری” جامع با جذب پزشکان مشهور، آموزش تیمهای پرستاری متخصص و بازاریابی مستقیم خط خدمات به بیماران و پزشکان ارجاعدهنده است.
۳.۲. فراتر از دیوارهای بیمارستان: گسترش خدمات سرپایی و کلینیکهای تخصصی
این استراتژی بر “جداسازی” خدمات از محیط پرهزینه بستری تمرکز دارد. بیمارستانها باید برای تأسیس کلینیکهای سرپایی اقماری، مراکز تشخیصی و کلینیکهای روزانه تخصصی (مانند شیمیدرمانی، دیالیز یا جراحیهای کوچک) اقدام کنند. مزایای این رویکرد دوگانه است: این کلینیکها اغلب برای بیماران راحتتر و در دسترستر هستند و ساختار هزینه سربار کمتری نسبت به یک بیمارستان کامل دارند که آنها را سودآورتر میکند. آنها همچنین به عنوان یک کانال ارجاع حیاتی برای موارد پیچیدهتر به بیمارستان اصلی عمل میکنند. جنبههای قانونی و مقرراتی تأسیس چنین کلینیکهایی در ایران نیز باید مد نظر قرار گیرد.
۳.۳. مرز جدید: ایجاد ردپای دیجیتال برای جذب و حفظ بیماران
سفر بیمار اکنون به صورت آنلاین آغاز میشود و بازاریابی دیجیتال دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. اجزای اساسی یک استراتژی بازاریابی دیجیتال عبارتند از:
- برندسازی: ایجاد یک هویت برند قوی و قابل اعتماد که بیمارستان را از رقبا متمایز کند.
- وبسایت به عنوان مرکز: توسعه یک وبسایت حرفهای، سازگار با موبایل و بیمارمحور با اطلاعات واضح، ناوبری آسان و قابلیت نوبتدهی آنلاین.
- بهینهسازی برای موتورهای جستجو (SEO): اطمینان از اینکه بیمارستان و متخصصان آن در صدر نتایج جستجوی گوگل برای عبارات پزشکی مرتبط ظاهر میشوند، زیرا ۷۷ درصد بیماران جستجوی خود را از آنجا آغاز میکنند.
- بازاریابی محتوا: ایجاد محتوای ارزشمند (مقالات، ویدئوها، پستهای وبلاگ) که به سؤالات بیماران پاسخ میدهد، اعتبار ایجاد میکند و اعتماد میسازد.
- تعامل در رسانههای اجتماعی: استفاده از پلتفرمهایی مانند اینستاگرام برای ارتباط با جامعه، به اشتراک گذاشتن نظرات بیماران (با رضایت) و نمایش جنبه انسانی بیمارستان.
موفقیت بیمارستان چشمپزشکی نور به عنوان یک مطالعه موردی برای برندسازی و بازاریابی مؤثر، از جمله استفاده از چهرههای مشهور، قابل توجه است.
| جدول ۱: ماتریس استراتژی بازاریابی دیجیتال برای ارائهدهندگان خدمات سلامت |
| کانال بازاریابی دیجیتال |
| وبسایت و سئو (SEO) |
| بازاریابی محتوا |
| بازاریابی رسانههای اجتماعی |
| تبلیغات پولی (PPC) |
| بازاریابی پیامکی/ایمیلی |
۳.۴. ورود به بازارهای جهانی: نقشه راه واقعبینانه برای گردشگری سلامت
گردشگری سلامت یک فرصت قابل توجه اما چالشبرانگیز است. مزیت رقابتی کلیدی ایران، ارائه خدمات پزشکی با کیفیت بالا با هزینهای به مراتب پایینتر در مقایسه با سایر کشورهاست. با این حال، موانع جدی نیز وجود دارد که باید بر آنها غلبه کرد: پیچیدگیهای ویزا، کمبود زیرساختهای مهماننوازی مناسب (مانند هتلهای بیمارپسند)، موانع زبانی در میان کارکنان و بازاریابی بینالمللی ناکافی.
یک نقشه راه عملی برای بیمارستانی که قصد ورود به این بازار را دارد، شامل موارد زیر است: ایجاد بستههای خدماتی جامع، همکاری با تسهیلگران بینالمللی ، توسعه وبسایتها و مواد بازاریابی چندزبانه و آموزش کارکنان در زمینه مراقبت از بیماران با فرهنگهای مختلف.
بخش ۴: جریانهای درآمدی نوآورانه و غیرسنتی
این بخش استراتژیک نهایی، به بررسی راههای آیندهنگرانه برای تولید درآمد میپردازد که وابستگی به مدل سنتی و ناپایدار مراقبت از بیمار را کاهش میدهد.
۴.۱. بیمارستان مجازی: کسب درآمد از تلهمدیسین و خدمات سلامت دیجیتال
تلهمدیسین یا پزشکی از راه دور، پتانسیل قابل توجهی برای ایجاد جریانهای درآمدی جدید دارد. مدلهای درآمدی قابل بررسی عبارتند از:
- مشاورههای از راه دور با پرداخت به ازای هر خدمت: ارائه مشاورههای ویدئویی پولی با متخصصان.
- مدلهای اشتراکی: برای برنامههای مدیریت بیماریهای مزمن که بیماران برای نظارت و پشتیبانی منظم، هزینه ماهانه پرداخت میکنند.
- مشارکتهای شرکتی: قرارداد با شرکتها برای ارائه خدمات مراقبت مجازی به کارمندانشان.
البته چالشهایی مانند موانع نظارتی، مسائل مربوط به بازپرداخت و نیاز به پلتفرمهای فناوری امن و قوی در بستر ایران وجود دارد. پتانسیل ارائه مشاوره از راه دور به کشورهای همسایه نیز به عنوان نوعی گردشگری سلامت دیجیتال قابل بررسی است.
۴.۲. قدرت نیکوکاری: تأسیس و مدیریت بنیاد بیمارستانی
رسمیسازی جذب سرمایه از طریق تأسیس یک بنیاد بیمارستانی یا “موسسه خیریه” اختصاصی، یک استراتژی قدرتمند است. این کار فرآیند جذب کمک از خیرین و عموم مردم را از طریق ایجاد یک سازمان شفاف و با مدیریت حرفهای، تسهیل میکند. استراتژیهای کلیدی شامل موارد زیر است:
- روایت داستانهای تأثیرگذار: ایجاد ارتباط عاطفی با نشان دادن تأثیر کمکهای مالی بر بیماران واقعی.
- ساختن یک جامعه: ایجاد انجمنهای اهداکنندگان و برنامههای قدردانی برای تقویت حس تعلق.
- کمپینهای هدفمند: اجرای کمپینهای جمعآوری کمکهای مالی برای تجهیزات جدید، یک بخش جدید یا حمایت از بیماران نیازمند.
- استفاده از ابزارهای متنوع: بهرهگیری از درگاههای پرداخت آنلاین، رویدادهای جمعآوری کمک (جشن گلریزان) و برنامههای عضویت.
| جدول ۲: چکلیست تأسیس یک بنیاد بیمارستانی موفق (موسسه خیریه) |
| فاز ۱: راهاندازی قانونی و حاکمیتی |
| فاز ۲: برنامهریزی استراتژیک و عملیاتی |
| فاز ۳: اجرای کمپین جذب سرمایه |
| فاز ۴: شفافیت و مدیریت اهداکنندگان |
۴.۳. از آزمایشگاه تا بالین: تولید درآمد از طریق تحقیقات بالینی
بیمارستانها میتوانند با تبدیل شدن به مراکز فعال برای کارآزماییهای بالینی و همکاری با شرکتهای دارویی و تجهیزات پزشکی، درآمدزایی کنند. آنها میتوانند از داراییهای کلیدی خود – جمعیت بزرگ بیماران و تخصص کارکنان بالینی – برای این منظور بهرهبرداری کنند. تأسیس یک واحد توسعه تحقیقات بالینی (CRDU) در بیمارستان، طبق دستورالعملهای وزارت بهداشت، برای تسهیل و مدیریت این فعالیتهای تحقیقاتی ضروری است. این واحد مسئولیت تأییدیههای اخلاقی، جذب بیمار، مدیریت دادهها و مذاکرات مالی با حامیان مالی را بر عهده خواهد داشت. مشارکت در تحقیقات بالینی فراتر از تولید درآمد مستقیم است؛ این کار اعتبار علمی بیمارستان را ارتقا میدهد، پزشکان دانشگاهی طراز اول را جذب میکند، دسترسی بیماران به درمانهای پیشرفته را فراهم میآورد و فرهنگ نوآوری را ایجاد میکند. این یک ابزار قدرتمند برای برندسازی و حفظ استعدادهاست.
۴.۴. آزادسازی داراییهای پنهان: تجاریسازی فضاها و تخصص بیمارستانی
این بخش نهایی بر کسب درآمد از داراییهای کماستفاده بیمارستان تمرکز دارد. استراتژیها شامل موارد زیر است:
- اجاره فضای بلااستفاده یا جانبی: به مطبهای خصوصی پزشکان، خدمات بهداشتی مکمل (مانند فیزیوتراپی)، فروشگاهها (داروخانهها، کافهها) یا کسبوکارهای تجاری.
- ارائه برنامههای آموزشی تخصصی: بهرهگیری از تخصص داخلی برای ارائه کارگاهها و دورههای گواهینامهدار پولی برای متخصصان مراقبتهای بهداشتی خارجی (مانند مهارتهای پیشرفته پرستاری، کار با تجهیزات پزشکی).
- خدمات مشاورهای: ارائه خدمات مشاورهای مدیریتی یا بالینی به بیمارستانها یا کلینیکهای کوچکتر بر اساس مراکز برتری تثبیتشده بیمارستان.
نتیجهگیری: استراتژی درآمد یکپارچه – طرحی برای بیمارستان مدرن ایرانی
سلامت مالی از طریق یک راهحل واحد به دست نمیآید، بلکه نیازمند یک استراتژی یکپارچه است که ترکیبی از کارایی داخلی، رشد استراتژیک بازار و تنوعبخشی نوآورانه باشد. این گزارش یک فراخوان برای رهبران بیمارستانهاست تا ذهنیت جدیدی را اتخاذ کنند: سازمان خود را نه صرفاً به عنوان یک ارائهدهنده مراقبت، بلکه به عنوان یک بنگاه اقتصادی پویا ببینند که باید با هوشمندی مالی، تعالی عملیاتی و ذکاوت بازاریابی مدیریت شود تا بتواند مأموریت اصلی خود یعنی خدمت به جامعه را به بهترین شکل انجام دهد. حرکت از بقای صرف به سوی رشد پایدار، نیازمند شجاعت برای سرمایهگذاری در فرآیندها، فناوری و استعدادهاست تا بیمارستانهای ایران بتوانند به جایگاه واقعی خود به عنوان ستونهای سلامت و تابآوری ملی دست یابند.
بیشتر از بیشینه سازان درآمد سلامت کشف کنید
برای دریافت آخرین پستها به ایمیل خود مشترک شوید
بدون دیدگاه