بیمارستان شما برای آینده آماده است؟ راهنمای ارزیابی بلوغ چرخه درآمد و برنامه‌ریزی برای تحول

خلاصه اجرایی

این گزارش یک راهنمای استراتژیک برای رهبران بیمارستان‌ها ارائه می‌دهد تا بتوانند در مسیر تحول مدیریت چرخه درآمد (RCM) گام بردارند. چالش اصلی پیش روی مراکز درمانی این است که فرآیندهای سنتی و دستی مدیریت چرخه درآمد دیگر در مواجهه با افزایش هزینه‌ها، مدل‌های پیچیده بازپرداخت و تحولات فناورانه پایدار نیستند.^۱ این گزارش «چارچوب بلوغ مدیریت چرخه درآمد» را به عنوان یک ابزار تشخیصی محوری معرفی می‌کند که به بیمارستان‌ها امکان می‌دهد وضعیت فعلی خود را ارزیابی کرده و مسیر پیشرفت را ترسیم کنند. در ادامه، پتانسیل تحول‌آفرین فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی (AI) و اتوماسیون فرآیندهای رباتیک (RPA) در ایجاد یک چرخه درآمد آینده-محور و با عملکرد بالا تحلیل می‌شود. در نهایت، یک نقشه راه استراتژیک سه‌مرحله‌ای برای دستیابی به تعالی عملیاتی و پایداری مالی ارائه می‌گردد که به رهبران کمک می‌کند تا سازمان خود را برای مواجهه با چالش‌های آینده آماده سازند.

---

بخش اول: الزام استراتژیک مدیریت چرخه درآمد (RCM)

این بخش، درک بنیادینی از مدیریت چرخه درآمد را نه به عنوان یک عملکرد اداری در پشت صحنه، بلکه به عنوان شریان حیاتی مالی بیمارستان که به طور ذاتی با عملیات بالینی و موفقیت استراتژیک گره خورده است، ایجاد می‌کند.

فصل ۱: کالبدشناسی چرخه درآمد بیمارستان

مدیریت چرخه درآمد (RCM) مجموعه‌ای از فرآیندهای مالی و اداری است که مراکز درمانی برای مدیریت، رهگیری و وصول درآمدهای حاصل از خدمات ارائه شده به بیماران به کار می‌گیرند. این چرخه، کل سفر مالی بیمار را از اولین نقطه تماس تا تسویه حساب نهایی در بر می‌گیرد. درک جامع اجزای این چرخه برای شناسایی نقاط ضعف و بهینه‌سازی جریان نقدی ضروری است.^۳

مراحل تفصیلی مدیریت چرخه درآمد

چرخه درآمد بیمارستان را می‌توان به چهار مرحله اصلی تقسیم کرد که هر یک شامل فعالیت‌های کلیدی و حیاتی هستند:

۱. مرحله پیش از خدمت (Front-End): این مرحله اولین خط دفاعی در برابر کسورات و رد شدن مطالبات است و پایه‌های یک چرخه درآمد سالم را بنا می‌نهد. فعالیت‌های این بخش عبارتند از:

• زمان‌بندی و ثبت‌نام بیمار: اولین تعامل با بیمار که طی آن اطلاعات اولیه دموگرافیک و بیمه‌ای جمع‌آوری می‌شود.^۳
• استعلام و تأیید پوشش بیمه: بررسی فعال بودن پوشش بیمه‌ای بیمار و جزئیات تعهدات بیمه‌گر.^۳
• تأیید مزایا و اخذ مجوزهای لازم (Prior Authorization): تأیید اینکه خدمات مورد نظر تحت پوشش طرح بیمه بیمار قرار دارند و دریافت مجوزهای لازم از شرکت بیمه پیش از ارائه خدمت. این گام برای جلوگیری از رد شدن مطالبات به دلیل “عدم ضرورت پزشکی” یا “عدم پوشش” حیاتی است.

۲. مرحله حین خدمت (Point-of-Service): این مرحله در زمان مراجعه بیمار به مرکز درمانی رخ می‌دهد و بر شفافیت مالی و وصول بخشی از هزینه‌ها متمرکز است.

• پذیرش و ثبت‌نام نهایی: تأیید نهایی اطلاعات بیمار و تکمیل فرآیند پذیرش.
• وصول هزینه‌های فرانشیز و سهم بیمار (Co-pay/Deductible): جمع‌آوری سهم بیمار از هزینه‌ها در زمان ارائه خدمت که به بهبود جریان نقدی و کاهش حساب‌های دریافتنی معوق کمک می‌کند.

۳. مرحله پس از خدمت (بخش میانی – بالینی): در این مرحله، خدمات بالینی به داده‌های مالی قابل صورت‌حساب تبدیل می‌شوند. این بخش، پل ارتباطی میان دنیای پزشکی و دنیای مالی است و دقت در آن نقشی حیاتی در موفقیت چرخه درآمد دارد.^۲

• مستندسازی بالینی (Clinical Documentation): ثبت دقیق و کامل خدمات، تشخیص‌ها و رویه‌های انجام شده توسط کادر درمان در پرونده الکترونیک سلامت (EHR).
• ثبت هزینه‌ها (Charge Capture): فرآیند ثبت تمامی خدمات، داروها و تجهیزات مصرفی برای بیمار به منظور صدور صورت‌حساب.
• کدگذاری پزشکی (Medical Coding): ترجمه مستندات بالینی به کدهای استاندارد بین‌المللی (مانند ICD-10 برای تشخیص‌ها و CPT برای رویه‌ها). این کدها زبان مشترک بین ارائه‌دهنده خدمت و شرکت بیمه هستند.^۵

۴. مرحله پس از خدمت (بخش پایانی – اداری): این مرحله بر ارسال مطالبات، مدیریت پرداخت‌ها و پیگیری حساب‌های معوق متمرکز است.

• ارسال مطالبه (Claim Submission): ارسال صورت‌حساب کدگذاری شده به شرکت بیمه برای بازپرداخت.^۳
• ثبت پرداخت (Payment Posting): ثبت پرداخت‌های دریافت شده از بیمه‌گر و بیمار در سیستم حسابداری.
• مدیریت کسورات (Denial Management): تحلیل، پیگیری و تجدیدنظر در مورد مطالباتی که توسط بیمه‌گر رد شده‌اند.
• پیگیری حساب‌های دریافتنی (A/R Follow-up): پیگیری مطالبات پرداخت نشده از بیمه‌گران.
• وصول مطالبات از بیمار (Patient Collections): پیگیری و دریافت باقیمانده صورت‌حساب از بیمار.

پیوند بالینی-مالی: یک واقعیت جدایی‌ناپذیر

یک تصور اشتباه رایج این است که مدیریت چرخه درآمد یک فرآیند صرفاً اداری و جدا از فعالیت‌های بالینی است. در حالی که واقعیت این است که RCM بازتاب مستقیم فعالیت‌های بالینی است. مستندسازی بالینی دقیق، پیش‌نیاز کدگذاری صحیح است و کدگذاری صحیح، پیش‌نیاز یک مطالبه بدون نقص و بازپرداخت به موقع است.^۲ چرخه درآمد زمانی آغاز می‌شود که بیمار نوبتی را تعیین می‌کند و تنها زمانی به پایان می‌رسد که ارائه‌دهنده خدمت هزینه خدمات خود را به طور کامل دریافت کند.^۵ این پیوند عمیق نشان می‌دهد که بهبود چرخه درآمد نیازمند همکاری تنگاتنگ بین تیم‌های بالینی و مالی است.

خطاهای به ظاهر کوچک در مراحل اولیه، مانند ثبت نادرست اطلاعات بیمه در مرحله پیش از خدمت، اثرات موجی بزرگی در مراحل پایانی ایجاد می‌کنند و منجر به رد شدن مطالبات و افزایش هزینه‌های اداری برای پیگیری می‌شوند.^۵ به همین دلیل، سرمایه‌گذاری در فناوری و بهبود فرآیندها در بخش پیش از خدمت (Front-End) بازدهی экспоненسیالی در کاهش هزینه‌های اصلاحی در بخش پایانی (Back-End) دارد. این رابطه علت و معلولی ایجاب می‌کند که رهبری چرخه درآمد تنها بر تیم‌های حساب‌های دریافتنی متمرکز نباشد، بلکه باید بر واحدهای پذیرش و ثبت‌نام بیمار نیز نفوذ و اختیار داشته باشد؛ امری که ممکن است نیازمند بازنگری در ساختار سازمانی باشد.

RCM به عنوان یک عملکرد استراتژیک

مدیریت چرخه درآمد دیگر یک واحد پشتیبانی نیست، بلکه یک محرک استراتژیک برای سلامت مالی بیمارستان است. یک چرخه کارآمد، جریان نقدی را افزایش می‌دهد، هزینه‌های عملیاتی را کاهش می‌دهد و سرمایه لازم برای سرمایه‌گذاری در کیفیت بالینی، فناوری‌های نوین و رشد پایدار را فراهم می‌کند.^۱ در صنعتی که همواره در حال تحول است، مدیریت موثر چرخه درآمد برای بقا و انطباق‌پذیری ضروری است.^۱ در این میان، “بخش میانی چرخه درآمد” (مستندسازی بالینی، ثبت هزینه‌ها و کدگذاری) به عنوان پیچیده‌ترین و حیاتی‌ترین میدان نبرد برای عملکرد مالی در حال ظهور است. این بخش جایی است که ظرافت‌های بالینی با قوانین خشک کدگذاری و سیاست‌های بیمه‌گران تلاقی پیدا می‌کند و به دلیل کمبود نیروی انسانی متخصص، مانند کدگذاران پزشکی، به شدت تحت فشار قرار گرفته است.^۲ این امر نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در راه‌حل‌های فناورانه که این بخش حیاتی را هدف قرار می‌دهند، بالاترین ارزش استراتژیک را برای بیمارستان به همراه خواهد داشت.

فصل ۲: نقطه عطف: چرا مدل سنتی RCM دیگر کارآمد نیست؟

مدل‌های سنتی مدیریت چرخه درآمد که برای دهه‌ها در مراکز درمانی حاکم بوده‌اند، در مواجهه با پیچیدگی‌های دنیای امروز به نقطه شکست خود رسیده‌اند. این مدل‌ها دیگر قادر به پاسخگویی به نیازهای مالی و عملیاتی بیمارستان‌های مدرن نیستند.

تحلیل مدل سنتی RCM

مدل سنتی مدیریت چرخه درآمد با ویژگی‌های زیر شناخته می‌شود:

• دستی و نیروبر: متکی بر فرآیندهای کاغذی، ورود دستی داده‌ها و تیم‌های بزرگی که وظایف تکراری را انجام می‌دهند.^۵ این رویکرد نه تنها کند است، بلکه مستعد خطاهای انسانی فراوان نیز می‌باشد.
• واکنشی: مشکلات، به‌ویژه کسورات و رد شدن مطالبات، تنها پس از وقوع مورد بررسی قرار می‌گیرند. این امر منجر به فرآیندهای پرهزینه و زمان‌بر برای اصلاح و تجدیدنظر می‌شود.^۸
• جزیره‌ای و منقطع: فقدان ارتباط و یکپارچگی داده‌ها بین واحدهای مختلف (پذیرش، بالینی، مالی) منجر به بروز خطا، دوباره‌کاری و ناکارآمدی می‌شود. در این مدل، هر واحد به صورت مجزا عمل می‌کند و دید جامعی نسبت به کل فرآیند وجود ندارد.^۲
• فاقد بینش داده-محور: ناتوانی در رهگیری سیستماتیک عملکرد، شناسایی علل ریشه‌ای مشکلات و اتخاذ تصمیمات استراتژیک آگاهانه. نتایج به راحتی قابل اندازه‌گیری نیستند و بهبود فرآیندها مبتنی بر شواهد صورت نمی‌گیرد.^۱۱

هزینه‌های پنهان ناکارآمدی

این مدل سنتی هزینه‌های سنگینی را بر بیمارستان‌ها تحمیل می‌کند. تأخیر در بازپرداخت‌ها، نرخ بالای رد شدن مطالبات (که به طور متوسط به نزدیک ۱۲٪ می‌رسد)، افزایش هزینه‌های اداری (که می‌تواند تا ۲۵٪ از کل هزینه‌های بیمارستان را تشکیل دهد)، نشت درآمد و تجربه مالی نامطلوب برای بیمار، همگی از پیامدهای یک چرخه درآمد ناکارآمد هستند.^۲

پارادایم نوین RCM: گذار به آینده

در مقابل مدل سنتی، یک پارادایم مدرن و آینده-محور در حال شکل‌گیری است که با ویژگی‌های زیر تعریف می‌شود:

• اتوماسیون و فناوری-محور: استفاده از ابزارهایی مانند اتوماسیون فرآیندهای رباتیک (RPA) و هوش مصنوعی (AI) برای انجام وظایف تکراری و ارائه پشتیبانی شناختی.^۹
• پیشگیرانه و پیش‌بینانه: استفاده از تحلیل داده‌ها برای پیش‌بینی و جلوگیری از وقوع کسورات پیش از ارسال مطالبه.^۱۳
• یکپارچه و تعامل‌پذیر: جریان یکپارچه داده‌ها بین سیستم‌های بالینی (EHR) و مالی، که از دوباره‌کاری جلوگیری کرده و دقت را افزایش می‌دهد.^۱
• داده-محور و تحلیلی: نظارت مستمر بر شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) برای هدایت بهبود فرآیندها و اتخاذ تصمیمات استراتژیک.^۱

این گذار از مدل سنتی به مدرن، تنها یک پروژه خرید فناوری نیست، بلکه یک چالش بنیادین در حوزه مدیریت تغییر است. مدل سنتی بر ساختارهای سلسله‌مراتبی و کنترل متمرکز استوار است، در حالی که مدل مدرن نیازمند فرهنگ سازمانی منعطف، تیم‌های چندوظیفه‌ای و مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری است.^۹ موفقیت در این تحول مستلزم سرمایه‌گذاری همزمان در بازآموزی کارکنان، بازطراحی فرآیندها و تغییر فرهنگ سازمانی از اجرای صرف وظایف به بهبود مستمر است. این امر نشان می‌دهد که رهبر پروژه تحول RCM باید علاوه بر تخصص مالی و فنی، از مهارت‌های قوی در مدیریت تغییر نیز برخوردار باشد.

ویژگی	رویکرد سنتی (گذشته)	رویکرد مدرن (آینده)
فلسفه اصلی	واکنشی (حل مشکلات پس از وقوع)	پیشگیرانه (جلوگیری از بروز مشکلات)
ماهیت فرآیند	دستی، کاغذی، نیروبر	خودکار، دیجیتال، فناوری-محور
استفاده از داده	گزارش‌دهی گذشته‌نگر، داده‌های جزیره‌ای	تحلیل آنی، داده‌های یکپارچه
ساختار سازمانی	واحدهای مجزا (سلسله‌مراتبی)	تیم‌های چندوظیفه‌ای (مسطح/چابک)
نقش کارکنان	اجرای وظایف دستی (ورود داده، پیگیری)	مدیریت استثناها و تحلیل (تحلیل‌گر داده)
معیار کلیدی موفقیت	نرخ وصول مطالبات	نرخ پذیرش در اولین ارسال (Clean Claim Rate)
نقش فناوری	ابزار پشتیبان (HIS پایه)	محرک استراتژیک (AI, RPA, Analytics)

---

بخش دوم: چارچوب بلوغ RCM: تشخیص سلامت مالی بیمارستان شما

این بخش ابزار تشخیصی اصلی این گزارش را معرفی می‌کند و به بیمارستان امکان می‌دهد تا قابلیت‌های فعلی خود را ارزیابی کرده و مسیر روشنی برای بهبود شناسایی کند.

فصل ۳: معرفی مدل بلوغ مدیریت چرخه درآمد

مدل‌های بلوغ قابلیت (CMM) چارچوب‌هایی برای بهبود فرآیندها هستند که ریشه در مهندسی نرم‌افزار دارند و امروزه در حوزه‌های مختلف کسب‌وکار، از جمله مدیریت داده، به کار گرفته می‌شوند.^۱۶ هدف این مدل‌ها، هدایت فرآیندها از یک وضعیت ابتدایی و نامنظم به یک وضعیت مدیریت‌شده و بهینه است.^۱۶ با اقتباس از بهترین شیوه‌های صنعتی، یک مدل بلوغ اختصاصی برای مدیریت چرخه درآمد بیمارستان ارائه می‌شود که یک نقشه راه عملی برای ارزیابی و ارتقای عملیات RCM فراهم می‌کند.^۱۸

سه ستون اصلی بلوغ RCM

بلوغ چرخه درآمد بیمارستان بر اساس سه بعد یا ستون اصلی ارزیابی می‌شود که درک جامعی از قابلیت‌های سازمان ارائه می‌دهند ^۱۸:

۱. ارائه خدمات (Service Delivery): این ستون به نحوه سازماندهی و اجرای فرآیندهای RCM می‌پردازد. این بعد شامل میزان تمرکزگرایی، استفاده از برون‌سپاری یا تیم‌های کمکی و ساختار تیم‌های داخلی است. در سطوح پایین بلوغ، عملیات به صورت غیرمتمرکز و ناهماهنگ انجام می‌شود، در حالی که در سطوح بالا، یک مدل ترکیبی و استراتژیک از منابع داخلی و خارجی حاکم است.

۲. فناوری و تعامل‌پذیری (Technology & Interoperability): این ستون، پیچیدگی و یکپارچگی نرم‌افزارها و سیستم‌های مورد استفاده در RCM را ارزیابی می‌کند. این طیف از سیستم‌های ناسازگار و جزیره‌ای در سطح ابتدایی تا یک زیرساخت فناوری کاملاً یکپارچه و هوشمند در سطح پیشرفته را در بر می‌گیرد.

۳. تحلیل داده‌ها (Analytics): این ستون به توانایی سازمان در جمع‌آوری، تحلیل و اقدام بر اساس داده‌های RCM می‌پردازد. این قابلیت از گزارش‌دهی دستی و گذشته‌نگر در سطح پایین بلوغ به تحلیل‌های پیش‌بینانه و یک پلتفرم هوش تجاری یکپارچه در سطح بالا تکامل می‌یابد.

این سه ستون به شدت به یکدیگر وابسته‌اند. یک سازمان نمی‌تواند به قابلیت‌های تحلیلی پیشرفته دست یابد، مگر اینکه زیرساخت فناوری لازم برای تأمین داده‌های پاک و یکپارچه را فراهم کرده باشد. سرمایه‌گذاری در یک ابزار هوش تجاری (ستون تحلیل) بدون اصلاح منابع داده و یکپارچگی سیستم‌ها (ستون فناوری)، به شکست منجر خواهد شد، زیرا داده‌های ورودی بی‌کیفیت، خروجی‌های بی‌ارزشی را به همراه خواهد داشت.

فصل ۴: چهار مرحله بلوغ RCM

این فصل قلب بخش تشخیصی است و توصیف دقیقی از وضعیت یک بیمارستان در هر یک از چهار مرحله بلوغ ارائه می‌دهد.

مرحله ۱: نوظهور (Emerging)

• ارائه خدمات: عملیات به صورت غیرمتمرکز و جزیره‌ای انجام می‌شود. هر واحد فرآیندهای خاص خود را دارد و استانداردسازی وجود ندارد. استفاده از برون‌سپاری بسیار محدود یا صفر است. فرآیندها به صورت موردی و ناهماهنگ اجرا می‌شوند.^۱۸
• فناوری: سیستم‌ها ناسازگار و مجزا هستند. اتکای شدیدی به کار دستی، صفحات گسترده (Spreadsheets) و کاغذ وجود دارد. هیچ‌گونه اتوماسیونی در فرآیندها دیده نمی‌شود.^۱۸
• تحلیل داده‌ها: گزارش‌دهی به صورت دستی و گذشته‌نگر انجام می‌شود. داده‌ها غیرقابل اعتماد و دسترسی به آن‌ها دشوار است. هیچ‌گونه محک‌زنی (Benchmarking) یا معیارهای عملکرد در سطح سیستم وجود ندارد.^۱۸

مرحله ۲: بنیادین (Foundational)

• ارائه خدمات: اولین تلاش‌ها برای متمرکزسازی خدمات آغاز می‌شود. از تیم‌های کمکی خارجی برای وظایف خاص و محدود (کمتر از ۲۰٪ کار) استفاده می‌شود. فرآیندهای استاندارد مستند شده‌اند اما به طور مداوم رعایت نمی‌شوند.^۱۸
• فناوری: سیستم‌ها استاندارد شده‌اند اما به خوبی یکپارچه نیستند. اتوماسیون پایه وجود دارد (مانند استعلام خودکار پوشش بیمه برای بیش از ۸۰٪ بیماران)، اما فرآیندها همچنان عمدتاً دستی هستند.^۱۸
• تحلیل داده‌ها: گزارش‌های استاندارد در دسترس هستند اما همچنان عمدتاً گذشته‌نگرند. محک‌زنی در برابر استانداردهای صنعتی آغاز می‌شود، اما یکپارچگی داده‌ها ممکن است یک چالش باشد.^۱۸

مرحله ۳: پیشرفته (Advanced)

• ارائه خدمات: متمرکزسازی خدمات در سراسر سازمان رایج است. از شرکای خارجی به صورت استراتژیک برای انجام تا ۵۰٪ از کارها استفاده می‌شود و نظارت کاملی بر عملکرد آن‌ها وجود دارد.^۱۸
• فناوری: زیرساخت فناوری در سراسر سازمان یکپارچه است. پردازش مبتنی بر استثنا (Exception-based processing) به طور گسترده به کار گرفته شده و وابستگی به کار دستی به شدت کاهش یافته است. پروژه‌های آزمایشی برای اتوماسیون هوشمند (AI) وجود دارد. فناوری‌هایی مانند کدگذاری به کمک رایانه (CAC) و اخذ مجوز خودکار به کار گرفته شده‌اند.^۱۸
• تحلیل داده‌ها: یک پلتفرم هوش تجاری (BI) یکپارچه وجود دارد. محک‌زنی برای بیش از ۷۵٪ گزارش‌ها استفاده می‌شود. تعاریف معیارهای عملکرد در سطح سیستم پذیرفته شده و مورد اعتماد هستند.^۱۸

مرحله ۴: عملکرد بالا (High-Performing)

• ارائه خدمات: یک مدل ترکیبی و استراتژیک از خدمات داخلی و برون‌سپاری شده با تمرکز بر یکپارچگی و مشارکت راهبردی به کار گرفته می‌شود.
• فناوری: سیستم‌ها کاملاً تعامل‌پذیر هستند و از اتوماسیون هوشمند و هوش مصنوعی به طور گسترده استفاده می‌شود. کدگذاری خودران (Autonomous Coding) و تحلیل‌های پیش‌بینانه به امری استاندارد تبدیل شده‌اند. راه‌حل‌های پرداخت چندکاناله برای بیماران به طور کامل پیاده‌سازی شده است.^۲
• تحلیل داده‌ها: تحلیل‌ها ماهیت پیش‌بینانه و تجویزی دارند، نه فقط توصیفی. داده‌ها به صورت آنی برای هدایت تصمیمات عملیاتی و بهبود مستمر استفاده می‌شوند.

ویژگی	مرحله ۱: نوظهور	مرحله ۲: بنیادین	مرحله ۳: پیشرفته	مرحله ۴: عملکرد بالا
ستون ۱: ارائه خدمات
تمرکزگرایی	غیرمتمرکز، جزیره‌ای	شروع تمرکزگرایی	تمرکزگرایی گسترده	مدل ترکیبی استراتژیک
مدل برون‌سپاری	عدم استفاده	استفاده محدود (کمتر از ۲۰٪)	مشارکت استراتژیک (تا ۵۰٪)	یکپارچگی کامل با شرکا
استانداردسازی فرآیند	موردی و ناهماهنگ	مستندسازی شده، اجرای متناقض	استاندارد و مدیریت‌شده	بهینه‌سازی مستمر
ستون ۲: فناوری
یکپارچگی سیستم	ناسازگار، مجزا	استاندارد اما غیریکپارچه	زیرساخت یکپارچه	کاملاً تعامل‌پذیر
سطح اتوماسیون	دستی	اتوماسیون پایه (استعلام)	پردازش مبتنی بر استثنا	اتوماسیون هوشمند گسترده
استفاده از AI/CAC	عدم استفاده	عدم استفاده	استفاده آزمایشی (Pilot)	استاندارد عملیاتی
ستون ۳: تحلیل داده‌ها
نوع گزارش‌دهی	دستی، گذشته‌نگر	گزارش‌های استاندارد	پلتفرم هوش تجاری (BI)	تحلیل‌های تجویزی
استفاده از داده	گذشته‌نگر	توصیفی	تشخیصی	پیش‌بینانه و تجویزی
محک‌زنی (Benchmarking)	عدم استفاده	استفاده محدود	استفاده گسترده (بیش از ۷۵٪)	محک‌زنی آنی و پویا

فصل ۵: اندازه‌گیری آنچه اهمیت دارد: شاخص‌های کلیدی عملکرد برای RCM

اصل مدیریتی “آنچه را که نمی‌توانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید” در حوزه RCM کاملاً صادق است.^۱۵ شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) برای ارزیابی عملکرد، شناسایی حوزه‌های نیازمند بهبود و رهگیری پیشرفت در مراحل بلوغ ضروری هستند.^۲۰

دسته‌بندی شاخص‌ها بر اساس چرخه RCM

ارائه شاخص‌ها بر اساس مراحل چرخه درآمد، دیدی جامع از عملکرد سازمان فراهم می‌کند ^۲۲:

شاخص‌های بخش پیش از خدمت (Front-End):

• نرخ پیش-ثبت‌نام (Pre-registration Rate): درصد بیمارانی که اطلاعات خود را پیش از مراجعه تکمیل کرده‌اند.
• نرخ تأیید پوشش بیمه (Insurance Verification Rate): درصد بیمارانی که پوشش بیمه آن‌ها پیش از ارائه خدمت تأیید شده است.
• نرخ رد شدن درخواست مجوز (Prior Authorization Denial Rate): درصد درخواست‌های مجوزی که توسط بیمه‌گر رد شده است.
• نرخ وصول نقدی در محل (Point-of-Service Cash Collection Rate): درصد سهم بیمار که در زمان ارائه خدمت وصول می‌شود.

شاخص‌های بخش میانی (Middle RCM):

• تأخیر در ثبت هزینه (Charge Lag Days): میانگین زمان بین ارائه خدمت و ثبت هزینه در سیستم.
• نرخ دقت کدگذاری (Coding Accuracy Rate): درصد کدهای تخصیص داده شده که صحیح و مطابق با مستندات بالینی هستند.
• روزهای ترخیص تا صدور صورت‌حساب نهایی (DNFB – Discharged Not Final Billed): میانگین تعداد روزهایی که یک پرونده پس از ترخیص بیمار در انتظار صدور صورت‌حساب نهایی باقی می‌ماند.^۲۳

شاخص‌های بخش پایانی (Back-End):

• نرخ پذیرش در اولین ارسال (Clean Claim Rate): درصد مطالباتی که در اولین ارسال توسط بیمه‌گر پذیرفته می‌شوند.^۱۳ این شاخص یکی از مهم‌ترین معیارهای سلامت چرخه درآمد است.
• نرخ کسورات (Claim Denial Rate): درصد مطالباتی که توسط بیمه‌گر رد می‌شوند.^۲
• میانگین روزهای وصول مطالبات (Days in Accounts Receivable – A/R): میانگین تعداد روزهایی که طول می‌کشد تا یک مطالبه وصول شود.^۲۵
• درصد مطالبات معوق (بیش از ۹۰ روز): درصدی از کل حساب‌های دریافتنی که بیش از ۹۰ روز از تاریخ ارسال آن‌ها گذشته است.
• هزینه به ازای هر وصولی (Cost to Collect): کل هزینه‌های عملیاتی چرخه درآمد تقسیم بر کل مبالغ وصول شده.
• کسورات حذف شده به عنوان درصد درآمد (Denial Write-offs): درصدی از درآمد که به دلیل عدم موفقیت در وصول کسورات، از دست می‌رود.^۲۴

با پیشرفت سازمان در مراحل بلوغ، تمرکز از شاخص‌های پس‌نگر (مانند روزهای وصول مطالبات) به شاخص‌های پیش‌نگر و کارایی (مانند نرخ پذیرش در اولین ارسال و هزینه به ازای هر وصولی) تغییر می‌کند.

فصل ۶: ابزار خودارزیابی: بیمارستان شما در چه جایگاهی قرار دارد؟

این ابزار مبتنی بر چک‌لیست به رهبران بیمارستان کمک می‌کند تا بر اساس چارچوب بلوغ RCM، یک ارزیابی اولیه از وضعیت فعلی سازمان خود انجام دهند. این چک‌لیست بر اساس سه ستون اصلی (ارائه خدمات، فناوری، تحلیل داده‌ها) سازماندهی شده است. برای هر حوزه، گزاره‌هایی متناسب با هر یک از چهار مرحله بلوغ ارائه شده است. رهبران باید گزاره‌ای را انتخاب کنند که به بهترین شکل واقعیت فعلی سازمان آن‌ها را توصیف می‌کند.

نمونه سوالات چک‌لیست خودارزیابی

ستون ۱: ارائه خدمات

• ( ) فرآیندهای RCM ما در هر واحد به صورت متفاوت و بدون استانداردسازی انجام می‌شود. (نوظهور)
• ( ) ما رویه‌های عملیاتی استاندارد برای وظایف کلیدی RCM را مستند کرده‌ایم، اما پایبندی به آن‌ها متغیر است. (بنیادین)
• ( ) اکثر خدمات اصلی RCM ما متمرکز شده‌اند و از شرکای خارجی به صورت استراتژیک برای وظایف خاص استفاده می‌کنیم. (پیشرفته)
• ( ) ما از یک مدل ترکیبی کاملاً یکپارچه از منابع داخلی و خارجی برای بهینه‌سازی عملکرد و هزینه استفاده می‌کنیم. (عملکرد بالا)

ستون ۲: فناوری و تعامل‌پذیری

• ( ) سیستم‌های پرونده الکترونیک سلامت و صورت‌حساب ما به طور موثر با یکدیگر تبادل داده ندارند و نیازمند ورود مجدد دستی اطلاعات هستند. (نوظهور)
• ( ) ما یک سیستم صورت‌حساب استاندارد و واحد داریم، اما به طور کامل با پرونده الکترونیک سلامت یکپارچه نیست. (بنیادین)
• ( ) ما برای اکثر مطالبات از گردش‌کارهای مبتنی بر استثنا استفاده می‌کنیم و کدگذاران ما توسط یک سیستم کدگذاری به کمک رایانه (CAC) پشتیبانی می‌شوند. (پیشرفته)
• ( ) ما از کدگذاری خودران برای موارد با اطمینان بالا استفاده می‌کنیم و یک پلتفرم هوشمند برای تعامل مالی با بیمار داریم. (عملکرد بالا)

ستون ۳: تحلیل داده‌ها

• ( ) گزارش‌دهی با استفاده از صفحات گسترده به صورت دستی انجام می‌شود و اغلب چندین هفته از تاریخ واقعی عقب‌تر است. (نوظهور)
• ( ) ما گزارش‌های ماهانه استاندارد در مورد شاخص‌های کلیدی مانند روزهای وصول مطالبات و کسورات داریم، اما تحلیل علل ریشه‌ای دشوار است. (بنیادین)
• ( ) تیم رهبری ما از یک داشبورد هوش تجاری یکپارچه با داده‌های تقریباً آنی برای نظارت بر عملکرد RCM و محک‌زنی در برابر رقبا استفاده می‌کند. (پیشرفته)
• ( ) تحلیل‌های ما ماهیت پیش‌بینانه و تجویزی دارند و به صورت خودکار پیشنهاداتی برای بهبود فرآیندها ارائه می‌دهند. (عملکرد بالا)

---

بخش سوم: RCM آینده-محور: بهره‌گیری از فناوری برای تحول

این بخش، فناوری‌های کلیدی که آینده مدیریت چرخه درآمد را شکل می‌دهند، رمزگشایی کرده و با ارائه موارد استفاده عینی، مفاهیم انتزاعی را به کاربردهای عملی تبدیل می‌کند.

فصل ۷: خودکارسازی گردش‌کار: RPA در مدیریت مطالبات و فراتر از آن

اتوماسیون فرآیندهای رباتیک (RPA) به “ربات‌های” نرم‌افزاری اطلاق می‌شود که اقدامات انسانی را برای اجرای وظایف تکراری و مبتنی بر قوانین در سیستم‌های دیجیتال تقلید می‌کنند.^۲۶ این فناوری به عنوان یک لایه اتوماسیون سطحی عمل می‌کند و می‌تواند بدون نیاز به تغییرات عمیق در زیرساخت‌های موجود، به سرعت پیاده‌سازی شود.

مزایای کلیدی RPA در RCM

• کاهش هزینه‌ها: با خودکارسازی وظایف حجیم و کم‌ارزش، نیاز به نیروی انسانی کاهش می‌یابد.^۲۶
• افزایش سرعت و کارایی: ربات‌ها می‌توانند به صورت ۲۴ ساعته و بدون وقفه کار کنند و زمان پردازش مطالبات و پرداخت‌ها را به شدت کاهش دهند.^۲۷
• بهبود دقت: حذف خطاهای انسانی در ورود داده‌ها منجر به افزایش نرخ پذیرش مطالبات در اولین ارسال می‌شود.^۲۷

موارد استفاده عملی در چرخه درآمد

• استعلام پوشش و مزایای بیمه: ربات‌ها می‌توانند به صورت خودکار وارد پورتال‌های بیمه‌گران شده و پوشش بیمه بیماران را پیش از نوبت آن‌ها تأیید کنند.
• بررسی وضعیت مطالبات: ربات‌ها می‌توانند به طور سیستماتیک وضعیت مطالبات ارسال شده را در وب‌سایت‌های بیمه‌گران بررسی کرده و کارکنان حساب‌های دریافتنی را آزاد کنند تا تنها بر روی مطالباتی که نیاز به مداخله انسانی دارند، تمرکز کنند.^۱۸
• ثبت پرداخت: خودکارسازی فرآیند ثبت پرداخت‌های دریافت شده از بیمه‌گران در سیستم حسابداری بیمار.
• انتقال داده‌ها: کمک به انتقال داده‌ها بین سیستم‌های قدیمی در طول یک پروژه ارتقای سیستم.

RPA یک ابزار تاکتیکی قدرتمند برای دستیابی به بهبودهای فوری در کارایی است، اما جایگزین یک استراتژی بلندمدت برای یکپارچه‌سازی سیستم‌ها نیست. این فناوری به عنوان یک “پل” برای خودکارسازی سیستم‌های قدیمی عمل می‌کند که فاقد رابط‌های برنامه‌نویسی کاربردی (API) هستند.^۲۶ با این حال، اتکای بیش از حد به RPA می‌تواند منجر به ایجاد اتوماسیون “شکننده” شود؛ به عنوان مثال، با تغییر طراحی وب‌سایت یک بیمه‌گر، ربات مربوطه از کار می‌افتد و یک بار نگهداری فنی جدید ایجاد می‌کند. بنابراین، استراتژی RPA باید شامل حاکمیت قوی و یک برنامه بلندمدت برای جایگزینی آن با یکپارچه‌سازی‌های مبتنی بر API در صورت امکان باشد.

فصل ۸: قدرت پیش‌بینانه هوش مصنوعی

هوش مصنوعی (AI) فراتر از RPA عمل می‌کند. این فناوری تنها از قوانین پیروی نمی‌کند، بلکه از داده‌ها یاد می‌گیرد تا پیش‌بینی‌ها و طبقه‌بندی‌های هوشمندانه‌ای را انجام دهد.^۲۶

مورد استفاده ۱: پیشگیری فعال از کسورات

این یکی از تأثیرگذارترین کاربردهای هوش مصنوعی در RCM است.

• مکانیسم: مدل‌های تحلیل پیش‌بینانه با استفاده از یادگیری ماشین، حجم عظیمی از داده‌های تاریخی مطالبات (اطلاعات دموگرافیک بیمار، رویه‌ها، تشخیص‌ها، بیمه‌گران) را تحلیل کرده و الگوهایی را که منجر به رد شدن مطالبه می‌شوند، شناسایی می‌کنند.^۱۳
• کاربرد: پیش از ارسال یک مطالبه، هوش مصنوعی یک “امتیاز ریسک کسورات” به آن اختصاص می‌دهد. مطالباتی که ریسک بالایی دارند به صورت خودکار علامت‌گذاری شده و برای بررسی و اصلاح به یک کارشناس انسانی ارجاع داده می‌شوند. این رویکرد، پارادایم مدیریت کسورات را از تجدیدنظرهای واکنشی به پیشگیری فعال تغییر می‌دهد.^۸

مورد استفاده ۲: کدگذاری به کمک رایانه (CAC) و مسیر به سوی کدگذاری خودران

• مکانیسم: سیستم‌های CAC از پردازش زبان طبیعی (NLP) برای خواندن و تفسیر مستندات بالینی بدون ساختار (مانند یادداشت‌های پزشک) استفاده کرده و کدهای پزشکی مناسب (ICD-10, CPT) را پیشنهاد می‌دهند.^۳۵
• مزایا: بهره‌وری کدگذاران را به طور قابل توجهی (۲۵٪ تا ۴۵٪) افزایش می‌دهد، دقت و ثبات کدگذاری را بهبود می‌بخشد و به شناسایی نواقص در مستندات بالینی کمک می‌کند.^۴
• تکامل: این فناوری در حال تکامل از انکودرها (کتاب‌های کد دیجیتال) به CAC (هوش مصنوعی پیشنهاد می‌دهد، انسان همه را تأیید می‌کند) و در نهایت به کدگذاری خودران (Autonomous Coding) است که در آن هوش مصنوعی موارد با اطمینان بالا را مستقیماً کدگذاری کرده و انسان تنها استثناها را مدیریت می‌کند.^۲ این تکامل برای مقابله با کمبود کدگذاران ماهر حیاتی است.^۲

مورد استفاده ۳: گردش‌کار هوشمند و بهینه‌سازی کارکنان

هوش مصنوعی می‌تواند گردش‌کارها را تحلیل کرده، گلوگاه‌ها را شناسایی کند و وظایف را به صورت پویا بر اساس مهارت و در دسترس بودن به کارمند مناسب ارجاع دهد.^۲۳ همچنین می‌تواند حجم کاری آینده را پیش‌بینی کرده و به تصمیم‌گیری در مورد تخصیص منابع انسانی کمک کند.

پیاده‌سازی هوش مصنوعی در RCM، نقش‌ها و مهارت‌های مورد نیاز نیروی کار را به طور اساسی بازتعریف می‌کند. کارمند RCM در آینده، یک “اپراتور ورود داده” یا “کدگذار” سنتی نخواهد بود، بلکه یک “تحلیل‌گر چرخه درآمد” است. وظیفه او مدیریت استثناهای شناسایی شده توسط هوش مصنوعی، تحلیل روندها برای یافتن علل ریشه‌ای خطاها و همکاری با کادر بالینی برای بهبود فرآیندهای بالادستی مانند مستندسازی است.^۸ این تحول، پیامدهای گسترده‌ای برای استخدام، آموزش و مسیر شغلی در واحدهای مالی بیمارستان‌ها دارد.

فصل ۹: از داده تا اقدام: ساخت یک موتور تحلیلی RCM

اثربخشی هوش مصنوعی و تحلیل داده‌ها به دسترسی به داده‌های پاک، متمرکز و جامع از سراسر چرخه RCM وابسته است.^۲۲ این امر نیازمند یکپارچه‌سازی داده‌ها از پرونده الکترونیک سلامت، سیستم‌های صورت‌حساب و پورتال‌های بیمه‌گران است.

داشبوردهای آنی و بصری‌سازی

هدف، گذار از گزارش‌های ایستا و ماهانه به داشبوردهای پویا و آنی است که بینش‌های عملی ارائه می‌دهند.^۱ این داشبوردها باید به رهبران امکان دهند تا شاخص‌های کلیدی عملکرد را نظارت کرده، در حوزه‌های مشکل‌ساز عمیق شوند و روندهای عملکرد را رهگیری کنند.^۱۴

از تحلیل توصیفی تا تجویزی

تکامل تحلیل داده‌ها در RCM چهار مرحله دارد:

۱. توصیفی (Descriptive): چه اتفاقی افتاد؟ (مثال: “نرخ کسورات ما ماه گذشته ۱۵٪ بود.”)

۲. تشخیصی (Diagnostic): چرا اتفاق افتاد؟ (مثال: “کسورات به دلیل ‘عدم ضرورت پزشکی’ از بیمه‌گر X، ۳۰٪ افزایش یافته است.”)

۳. پیش‌بینانه (Predictive): چه اتفاقی خواهد افتاد؟ (مثال: “این مطالبه خاص، ۸۵٪ احتمال دارد که به دلیل ‘عدم ضرورت پزشکی’ رد شود.”) ۱۴

۴. تجویزی (Prescriptive): چه باید بکنیم؟ (مثال: “این مطالبه را پیش از ارسال، برای افزودن مستندات پشتیبان به یک متخصص بررسی بالینی ارجاع دهید.”)

ایجاد یک موتور تحلیلی قدرتمند، بیمارستان را قادر می‌سازد تا به صورت پیشگیرانه و هوشمندانه چرخه درآمد خود را مدیریت کرده و به یک سازمان داده-محور تبدیل شود.

---

بخش چهارم: ترسیم مسیر: یک نقشه راه استراتژیک برای تحول RCM

این بخش پایانی، نظریه‌ها و تحلیل‌ها را به یک برنامه اجرایی مشخص و مرحله‌بندی شده تبدیل می‌کند. این نقشه راه بر اساس مدل‌های عملی ارائه شده در منابع معتبر تدوین شده و با جزئیات غنی‌سازی شده است.^۳۹

فصل ۱۰: مرحله ۱ (ماه‌های ۰ تا ۶): تثبیت و دستاوردهای سریع (“توقف خونریزی”)

• هدف: دستیابی به ثبات مالی فوری، کنترل نشت درآمد و ایجاد انگیزه برای سفر تحول بزرگ‌تر.
• اقدامات کلیدی:
  1. ایجاد حاکمیت: تشکیل یک “کمیته اقتصاد درمان و مدیریت کسورات” چندوظیفه‌ای با حمایت اجرایی. این کمیته بر کل برنامه تحول نظارت خواهد کرد.^۳۹
  2. ممیزی سریع RCM: انجام یک ممیزی متمرکز بر کل چرخه برای شناسایی ۳ تا ۵ علت اصلی نشت درآمد و بزرگ‌ترین گلوگاه‌ها.^۳۹
  3. آموزش هدفمند: پیاده‌سازی آموزش‌های فشرده و مبتنی بر نقش برای کارکنان در حوزه‌های کلیدی شناسایی شده در ممیزی، مانند بهبود مستندسازی بالینی (CDI) برای پزشکان و ثبت‌نام دقیق برای کارکنان پذیرش.^۶
  4. بهینه‌سازی فرآیند: پیاده‌سازی بهبودهای فرآیندی ساده و سریع (Low-hanging fruit)، مانند بهینه‌سازی گردش‌کار ترخیص بیمار برای تسریع در صدور صورت‌حساب نهایی.^۳۹
  5. تعیین خط پایه شاخص‌ها: ایجاد و شروع به رهگیری خط پایه برای تمام شاخص‌های کلیدی عملکرد RCM که در فصل ۵ شناسایی شدند.

فصل ۱۱: مرحله ۲ (ماه‌های ۶ تا ۱۸): بازسازی بنیادین (“بازسازی موتور درآمد”)

• هدف: سرمایه‌گذاری در فناوری و فرآیندهای اصلی که بنیاد یک سیستم RCM مدرن را تشکیل می‌دهند.
• اقدامات کلیدی:
  1. بنیان فناوری: ارتقا یا بهینه‌سازی سیستم‌های اصلی HIS/EHR و حسابداری بیمار برای اطمینان از اینکه می‌توانند به عنوان یک منبع داده یکپارچه و قابل اعتماد عمل کنند. این یک پیش‌نیاز حیاتی برای اتوماسیون پیشرفته است.^۱
  2. آزمایش فناوری‌های اتوماسیون: راه‌اندازی پروژه‌های آزمایشی برای RPA (برای وظایفی مانند بررسی وضعیت مطالبات) و CAC (در یک بخش بالینی خاص). این کار به سازمان اجازه می‌دهد تا پیش از پیاده‌سازی در مقیاس کامل، تخصص کسب کرده و بازگشت سرمایه را نشان دهد.^۱۸
  3. مذاکره مبتنی بر داده با بیمه‌گران: استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های بهبود یافته برای مذاکره مجدد بر سر قراردادها با بیمه‌گران کلیدی و استدلال برای نرخ‌های بازپرداخت بهتر بر اساس کیفیت و کارایی.^۳۹
  4. توسعه “درگاه دیجیتال” بیمار: راه‌اندازی یا تقویت وب‌سایت و پورتال بیمار با ویژگی‌هایی مانند نوبت‌دهی آنلاین و ابزارهای تخمین هزینه.^۳۹

فصل ۱۲: مرحله ۳ (۱۸ ماه به بعد): بهینه‌سازی و نوآوری (“ساختن آینده”)

• هدف: گسترش فناوری‌های موفق در سراسر سازمان، بهره‌گیری کامل از تحلیل‌های پیش‌بینانه و پرورش فرهنگ بهبود مستمر و داده-محور.
• اقدامات کلیدی:
  1. مقیاس‌بندی هوش مصنوعی و اتوماسیون: پیاده‌سازی گسترده راه‌حل‌های موفق RPA و AI (پیش‌بینی کسورات، کدگذاری خودران) در تمام واحدهای مرتبط.
  2. ایجاد فرهنگ بهبود مستمر: پیاده‌سازی بازبینی‌های عملکرد منظم بر اساس تحلیل‌های RCM و توانمندسازی تیم‌ها برای شناسایی و اجرای بهبودهای فرآیندی.^۱۴
  3. کشف جریان‌های درآمدی جدید: بهره‌گیری از بنیاد مالی و عملیاتی قوی برای توسعه جریان‌های درآمدی نوآورانه و غیرسنتی مانند برنامه‌های پزشکی از راه دور (Telemedicine) یا گردشگری سلامت.^۳۹
  4. سرمایه‌گذاری در توسعه کارکنان: ارتقای مجموعه مهارت‌های تیم RCM، با سرمایه‌گذاری در آموزش تحلیل داده، متدولوژی‌های بهبود فرآیند و مدیریت فناوری.

مرحله	بازه زمانی	اهداف کلیدی	اقدامات کلیدی	فناوری‌های فعال‌ساز	معیارهای موفقیت (KPIs)
فاز ۱: تثبیت	۰-۶ ماه	توقف نشت درآمد، ثبات مالی، ایجاد انگیزه	تشکیل کمیته راهبری، ممیزی سریع، آموزش هدفمند، بهینه‌سازی فرآیندهای ساده	ابزارهای پایه گزارش‌دهی، سیستم HIS موجود	کاهش نرخ کسورات، کاهش روزهای DNFB، افزایش وصول نقدی در محل
فاز ۲: بازسازی	۶-۱۸ ماه	ایجاد زیرساخت فناوری، اثبات ROI اتوماسیون	ارتقای سیستم HIS/EHR، پروژه‌های آزمایشی RPA و CAC، مذاکره مجدد با بیمه‌گران	پلتفرم یکپارچه HIS/EHR، ابزارهای RPA، سیستم CAC	افزایش نرخ پذیرش در اولین ارسال، بهبود دقت کدگذاری، بهبود نرخ بازپرداخت
فاز ۳: بهینه‌سازی	۱۸+ ماه	دستیابی به تعالی عملیاتی، نوآوری، فرهنگ داده-محور	مقیاس‌بندی AI و RPA، ایجاد فرهنگ بهبود مستمر، توسعه جریان‌های درآمدی جدید	تحلیل‌های پیش‌بینانه، کدگذاری خودران، پلتفرم تله‌مدیسین	کاهش هزینه به ازای هر وصولی، کاهش کسورات حذف شده، رشد درآمد از منابع جدید

---

نتیجه‌گیری: ساختن آینده‌ای مالی پایدار و با عملکرد بالا

سفر تحول از یک واحد مدیریت چرخه درآمد سنتی و واکنشی به یک موتور درآمد مدرن، پیش‌بینانه و استراتژیک، یک الزام برای بقا و پیشرفت بیمارستان‌ها در چشم‌انداز پیچیده امروز است. این گزارش نشان داد که این تحول تنها با خرید فناوری‌های جدید محقق نمی‌شود؛ موفقیت نیازمند یک رویکرد جامع است که شامل ارزیابی صادقانه از بلوغ فعلی، درک عمیق از پتانسیل فناوری‌های تحول‌آفرین و تعهد به یک نقشه راه استراتژیک و مرحله‌بندی شده است.

تحول فناورانه باید با تحول فرهنگی و فرآیندی همراه باشد. توانمندسازی کارکنان، بازطراحی گردش‌کارها و ایجاد یک فرهنگ داده-محور که در آن تصمیمات بر اساس شواهد اتخاذ می‌شوند، به اندازه سرمایه‌گذاری در هوش مصنوعی و اتوماسیون اهمیت دارد. در نهایت، یک چرخه درآمد با عملکرد بالا، ابزاری استراتژیک است که مأموریت اصلی بیمارستان را ممکن می‌سازد: ارائه مراقبت عالی به بیماران به شیوه‌ای پایدار از نظر مالی.^۱ بیمارستان‌هایی که امروز این سفر تحول را آغاز می‌کنند، نه تنها سلامت مالی خود را تضمین می‌کنند، بلکه خود را به عنوان رهبران آینده نظام سلامت تثبیت خواهند کرد.