مدیریت مالی استراتژیک در مراقبت‌های بهداشتی: تحلیل جامع نقطه سر به سر در خدمات بیمارستانی

بخش ۱: مقدمه‌ای بر تحلیل نقطه سر به سر به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک

تحلیل نقطه سر به سر (Break-Even Analysis – BEA) در محیط پیچیده و پویای مراقبت‌های بهداشتی، فراتر از یک محاسبه حسابداری صرف است؛ این تحلیل یک ابزار استراتژیک حیاتی برای تضمین پایداری مالی و بقای بلندمدت مؤسسات درمانی محسوب می‌شود. در عصری که بیمارستان‌ها با فشارهای فزاینده‌ای از جمله افزایش هزینه‌ها، کاهش نرخ بازپرداخت بیمه‌ها و لزوم سرمایه‌گذاری در فناوری‌های نوین مواجه هستند، درک عمیق از روابط بین حجم خدمات، هزینه‌ها و درآمدها برای رهبران نظام سلامت امری ضروری است. این بخش، اصول بنیادین تحلیل نقطه سر به سر را تشریح کرده و آن را بلافاصله برای محیط منحصربه‌فرد بیمارستان بومی‌سازی می‌کند تا نشان دهد چگونه این ابزار می‌تواند به عنوان قطب‌نمایی برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک عمل کند.

۱.۱ فراتر از فرمول: تعریف تحلیل نقطه سر به سر (BEA) در بستر پایداری نظام سلامت

در بنیادی‌ترین سطح، نقطه سر به سر (Break-Even Point – BEP) سطحی از فعالیت است که در آن مجموع درآمدها با مجموع هزینه‌ها برابر می‌شود و در نتیجه، سود یا زیان خالص سازمان صفر است. اما در حوزه مراقبت‌های بهداشتی، این تعریف ابعاد عمیق‌تری پیدا می‌کند. رسیدن به نقطه سر به سر برای یک بیمارستان صرفاً به معنای اجتناب از زیان مالی نیست؛ بلکه به معنای تعیین حداقل حجم خدماتی است که برای تداوم عملیات، حفظ کیفیت مراقبت از بیمار و تحقق رسالت اجتماعی سازمان ضروری است.  

تحلیل نقطه سر به سر به عنوان یک ابزار آینده‌نگر، نقشی کلیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک، ارزیابی ریسک و تصمیم‌گیری‌های مدیریتی ایفا می‌کند. پیش از راه‌اندازی یک بخش تخصصی جدید، خرید تجهیزات پزشکی گران‌قیمت یا توسعه خدمات، مدیران بیمارستان باید بتوانند به این پرسش حیاتی پاسخ دهند: “چه تعداد بیمار یا چه حجم از خدمات باید ارائه شود تا این سرمایه‌گذاری جدید، هزینه‌های خود را پوشش دهد؟” تحلیل نقطه سر به سر چارچوبی کمی برای پاسخ به این پرسش فراهم می‌کند و به ارزیابی دوام و پایداری مالی پروژه‌های جدید کمک می‌کند.  

در واقع، دستیابی به نقطه سر به سر، خط پایه سلامت مالی یک بیمارستان را مشخص می‌کند. پس از عبور از این نقطه است که سازمان شروع به تولید مازاد درآمد (سود) می‌کند؛ مازادی که برای سرمایه‌گذاری مجدد در فناوری‌های پیشرفته، نوسازی زیرساخت‌ها، آموزش کارکنان و در نهایت، ارتقای کیفیت مراقبت از بیماران حیاتی است. بدون درک روشنی از این نقطه تعادل، بیمارستان در معرض ریسک فرسایش مالی و ناتوانی در انطباق با نیازهای متغیر جامعه قرار می‌گیرد.  

۱.۲ اجزای اصلی: بازنگری در هزینه‌های ثابت، هزینه‌های متغیر و حاشیه سود سهمی برای محیط بیمارستان

برای انجام یک تحلیل نقطه سر به سر دقیق، درک سه مؤلفه اصلی آن ضروری است. این مفاهیم، اگرچه در تمام صنایع مشترک هستند، اما در محیط بیمارستان مصادیق و پیچیدگی‌های خاص خود را دارند.

• هزینه‌های ثابت (Fixed Costs – FC): این هزینه‌ها مستقل از حجم بیماران یا تعداد خدمات ارائه‌شده، در یک بازه زمانی مشخص ثابت باقی می‌مانند. هزینه‌های ثابت، زیربنای مالی بیمارستان را تشکیل می‌دهند و سازمان ملزم به پرداخت آن‌هاست، حتی اگر هیچ بیماری پذیرش نشود. نمونه‌هایی از این هزینه‌ها در بیمارستان عبارتند از: اجاره یا استهلاک ساختمان، حقوق پایه کادر اداری و مدیریتی، حق بیمه مسئولیت و اموال، و هزینه‌های نگهداری بلندمدت تجهیزات پزشکی.  
• هزینه‌های متغیر (Variable Costs – VC): این هزینه‌ها مستقیماً با ارائه هر واحد خدمت در ارتباط هستند و با افزایش یا کاهش حجم فعالیت، تغییر می‌کنند. برای هر بیمار اضافی که پذیرش می‌شود یا هر عمل جراحی که انجام می‌گیرد، بیمارستان متحمل هزینه‌های متغیر جدیدی می‌شود. این هزینه‌ها شامل مواردی مانند داروهای مصرفی، لوازم یک‌بارمصرف پزشکی (مانند دستکش و سرنگ)، هزینه مواد آزمایشگاهی و هزینه انرژی مصرفی در اتاق عمل است.  
• حاشیه سود سهمی (Contribution Margin): این مفهوم که از تفاضل قیمت فروش هر واحد خدمت (P) و هزینه متغیر همان واحد (VC) به دست می‌آید (P−VC)، یکی از کلیدی‌ترین شاخص‌ها در تحلیل نقطه سر به سر است. حاشیه سود سهمی نشان می‌دهد که پس از پوشش دادن هزینه‌های مستقیم متغیر، چه مقدار از درآمد حاصل از یک خدمت برای پوشش هزینه‌های ثابت و سپس ایجاد سود باقی می‌ماند. هرچه حاشیه سود سهمی برای یک خدمت بالاتر باشد، آن خدمت سهم بیشتری در تأمین سلامت مالی کلی بیمارستان خواهد داشت.  

با تعریف این سه جزء، می‌توان فرمول پایه برای محاسبه نقطه سر به سر بر حسب تعداد واحد خدمت را به صورت زیر بیان کرد :  

BEP(بر حسب واحد)=قیمت هر واحد−هزینه متغیر هر واحدمجموع هزینه‌های ثابت​

این فرمول، سنگ بنای تحلیل‌های مالی است که در بخش‌های بعدی به تفصیل به کاربرد و چالش‌های آن در محیط بیمارستان پرداخته خواهد شد.

۱.۳ مصورسازی سلامت مالی: اهمیت استراتژیک نمودار نقطه سر به سر برای رهبران بیمارستان

یکی از قدرتمندترین جنبه‌های تحلیل نقطه سر به سر، قابلیت نمایش گرافیکی آن است. نمودار نقطه سر به سر، رابطه بین درآمد کل، هزینه کل و حجم فعالیت را به صورت بصری به تصویر می‌کشد و ابزاری کارآمد برای انتقال مفاهیم پیچیده مالی به مدیران غیرمالی، مانند رؤسای بخش‌های بالینی، فراهم می‌کند. در این نمودار، محور افقی حجم فعالیت (مانند تعداد بیماران یا تعداد عمل‌های جراحی) و محور عمودی مقادیر پولی (درآمد و هزینه) را نشان می‌دهد.  

نقطه تلاقی خط درآمد کل و خط هزینه کل، همان نقطه سر به سر است. ناحیه قبل از این نقطه، نشان‌دهنده زیان عملیاتی است (جایی که هزینه‌ها از درآمدها بیشتر است) و ناحیه پس از آن، نشان‌دهنده سودآوری (مازاد درآمد) است. اما اهمیت استراتژیک این نمودار فراتر از یک تصویر ایستا است. اجزای این نمودار، اهرم‌های کلیدی مدیریت مالی را به نمایش می‌گذارند.  

شیب خط درآمد کل توسط قیمت یا تعرفه هر واحد خدمت تعیین می‌شود. شیب تندتر به معنای درآمدزایی بیشتر به ازای هر بیمار اضافی است. از سوی دیگر، شیب خط هزینه کل توسط هزینه متغیر هر واحد خدمت مشخص می‌شود. شیب ملایم‌تر نشان‌دهنده کنترل بهتر بر هزینه‌های متغیر و کارایی عملیاتی بالاتر است. فاصله عمودی بین این دو خط، بیانگر حاشیه سود سهمی است. هرچه این فاصله بیشتر باشد، بیمارستان با سرعت بیشتری به نقطه سر به سر رسیده و سودآوری را آغاز می‌کند.

بنابراین، این نمودار صرفاً یک ابزار گزارش‌دهی نیست، بلکه یک داشبورد استراتژیک پویا است. این نمودار به رهبران بیمارستان اجازه می‌دهد تا تأثیر تصمیمات مختلف را شبیه‌سازی و درک کنند. به عنوان مثال، مذاکره موفق با شرکت‌های بیمه برای افزایش ۱۰ درصدی تعرفه یک خدمت، شیب خط درآمد را افزایش داده و نقطه سر به سر را به سمت چپ (حجم فعالیت کمتر) جابجا می‌کند. به طور مشابه، اجرای یک پروژه بهبود فرآیند که هزینه لوازم مصرفی برای هر عمل جراحی را کاهش می‌دهد، شیب خط هزینه کل را ملایم‌تر کرده و مجدداً به کاهش نقطه سر به سر منجر می‌شود. این قابلیت بصری‌سازی، نمودار نقطه سر به سر را به ابزاری قدرتمند برای ایجاد همسویی بین تیم‌های بالینی و مالی و هدایت تصمیمات استراتژیک در جهت پایداری مالی تبدیل می‌کند.

بخش ۲: کالبدشکافی ساختار هزینه‌های بیمارستان برای تحلیل دقیق

انجام یک تحلیل نقطه سر به سر معتبر و قابل اتکا، مستلزم شناسایی و طبقه‌بندی دقیق هزینه‌های بیمارستان است. این فرآیند، پیش‌نیاز اساسی هرگونه مدل‌سازی مالی است و پیچیدگی‌های آن در محیط بیمارستان به مراتب بیشتر از صنایع تولیدی است. این بخش به تفصیل ساختار هزینه‌های بیمارستانی را کالبدشکافی می‌کند و از دسته‌بندی ساده ثابت و متغیر فراتر رفته تا واقعیت‌های ظریف و پیچیده هزینه‌های نظام سلامت را روشن سازد.

۲.۱ هزینه‌های ثابت: شالوده مالی تغییرناپذیر

هزینه‌های ثابت، ستون فقرات مالی بیمارستان را تشکیل می‌دهند. این هزینه‌ها، صرف‌نظر از تعداد بیماران بستری یا عمل‌های جراحی انجام‌شده، در یک دوره مالی مشخص (مثلاً ماهانه یا سالانه) ثابت باقی می‌مانند. شناسایی دقیق این هزینه‌ها اولین گام در محاسبه نقطه سر به سر است. این هزینه‌ها را می‌توان به چند دسته اصلی تقسیم کرد:  

• هزینه‌های سرمایه‌ای: این دسته شامل هزینه‌های مرتبط با دارایی‌های فیزیکی و بلندمدت بیمارستان است. مهم‌ترین جزء آن، هزینه استهلاک ساختمان‌ها، تأسیسات و تجهیزات گران‌قیمت پزشکی مانند دستگاه‌های MRI، سی‌تی اسکن، شتاب‌دهنده‌های خطی و ربات‌های جراحی است. هزینه اخذ مجوزهای اولیه و راه‌اندازی نیز در این گروه قرار می‌گیرد.  
• هزینه‌های سربار اداری: این بخش شامل حقوق و دستمزد کارکنانی است که مستقیماً در فرآیند مراقبت از بیمار دخیل نیستند اما برای عملکرد سازمان ضروری‌اند. حقوق تیم مدیریت ارشد، مدیران مالی، منابع انسانی، بخش فناوری اطلاعات و سایر کارکنان ستادی از این جمله‌اند.  
• هزینه‌های زیرساختی: این هزینه‌ها برای حفظ و نگهداری محیط فیزیکی و عملیاتی بیمارستان ضروری هستند. مواردی چون حق بیمه اموال و مسئولیت مدنی، مالیات بر دارایی، هزینه‌های پایه انرژی (مانند روشنایی عمومی)، قراردادهای نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزارها و سخت‌افزارها و هزینه‌های مربوط به خدمات هتلینگ مانند امنیت و نظافت عمومی در این دسته جای می‌گیرند.  
• هزینه‌های پرسنلی ثابت: شامل حقوق پایه کادر درمانی (پزشکان، پرستاران و تکنسین‌ها) که به صورت تمام‌وقت استخدام شده‌اند و حقوق آن‌ها مستقیماً به تعداد بیماران ویزیت‌شده یا اقدامات انجام‌شده وابسته نیست. این بخش از هزینه‌ها، ظرفیت عملیاتی بیمارستان را تضمین می‌کند.  

۲.۲ هزینه‌های متغیر: مخارجی که با مراقبت از بیمار تغییر می‌کنند

هزینه‌های متغیر، آن دسته از مخارجی هستند که به طور مستقیم با حجم فعالیت‌های درمانی بیمارستان در نوسان هستند. به ازای هر بیمار جدید، این هزینه‌ها افزایش می‌یابند و کنترل آن‌ها نقش مهمی در بهبود حاشیه سود هر خدمت دارد. مصادیق بارز هزینه‌های متغیر در بیمارستان عبارتند از:  

• لوازم مصرفی پزشکی: این بزرگترین و واضح‌ترین دسته از هزینه‌های متغیر است و شامل تمامی اقلام یک‌بارمصرف مورد استفاده در فرآیند درمان می‌شود؛ از جمله دستکش، سرنگ، گاز استریل، ست‌های جراحی یک‌بارمصرف، کاتترها و لباس‌های محافظ.  
• داروها: هزینه‌های مربوط به داروهایی که به طور خاص برای یک بیمار یا در حین یک عمل جراحی تجویز و مصرف می‌شوند، کاملاً متغیر هستند. این شامل داروهای بیهوشی، آنتی‌بیوتیک‌ها، داروهای شیمی‌درمانی و مایعات وریدی می‌شود.
• مواد تشخیصی: هزینه مواد شیمیایی (ریجنت‌ها)، کیت‌های آزمایشگاهی و مواد حاجب مورد استفاده در بخش‌های آزمایشگاه و رادیولوژی مستقیماً به تعداد آزمایش‌ها و تصویربرداری‌های انجام‌شده بستگی دارد.
• خدمات برون‌سپاری‌شده: در مواردی که بیمارستان برخی خدمات تشخیصی یا درمانی تخصصی را به آزمایشگاه‌ها یا مراکز دیگر ارجاع می‌دهد، هزینه پرداخت‌شده برای هر مورد یک هزینه متغیر محسوب می‌شود.
• هزینه‌های پرسنلی متغیر: اگرچه حقوق پایه پرسنل ثابت است، اما هزینه‌هایی مانند اضافه‌کاری کادر پرستاری در زمان اوج پذیرش بیمار یا دستمزد پزشکان و پرستاران پاره‌وقت که بر اساس تعداد شیفت یا تعداد بیمار فراخوانده می‌شوند، ماهیت متغیر دارند.  

۲.۳ ناحیه خاکستری: شناسایی و مدیریت هزینه‌های نیمه‌متغیر و پلکانی

یکی از محدودیت‌های اصلی مدل ساده نقطه سر به سر، فرض وجود هزینه‌های کاملاً ثابت یا کاملاً متغیر است. در واقعیت، بسیاری از هزینه‌های بیمارستانی در “ناحیه خاکستری” قرار می‌گیرند که این امر تحلیل را پیچیده‌تر می‌کند.  

• هزینه‌های نیمه‌متغیر (Semi-Variable Costs): این هزینه‌ها دارای یک جزء ثابت و یک جزء متغیر هستند. به عنوان مثال، قبض برق بیمارستان شامل یک هزینه اشتراک ثابت (آبونمان) و یک هزینه متغیر بر اساس میزان مصرف است. هزینه نگهداری برخی تجهیزات نیز ممکن است شامل یک هزینه ثابت سالانه به علاوه هزینه‌ای به ازای هر بار استفاده باشد.
• هزینه‌های ثابت پلکانی (Stepped-Fixed Costs): این هزینه‌ها در یک دامنه مشخص از فعالیت ثابت هستند، اما با عبور از یک آستانه معین، به صورت ناگهانی و پله‌ای افزایش می‌یابند. این پدیده در مدیریت ظرفیت بیمارستان بسیار شایع است. برای مثال، یک بخش پرستاری با ۲۰ تخت ممکن است به یک سرپرستار نیاز داشته باشد (هزینه ثابت). اما اگر تعداد تخت‌های فعال به ۲۱ عدد افزایش یابد، ممکن است طبق استانداردها نیاز به استخدام یک سرپرستار دیگر باشد که این امر باعث یک جهش ناگهانی در هزینه‌های ثابت می‌شود.

وجود هزینه‌های ثابت پلکانی، یک پیامد استراتژیک بسیار مهم دارد: بیمارستان یک خط هزینه کل خطی و یکپارچه ندارد، بلکه با مجموعه‌ای از خطوط هزینه مواجه است که در نقاط مشخصی دچار جهش می‌شوند. این بدان معناست که ممکن است چندین نقطه سر به سر وجود داشته باشد و هدف استراتژیک از “عبور از نقطه سر به سر” به “فعالیت در سودآورترین دامنه بین دو پله هزینه” تغییر می‌کند. برای مثال، یک بیمارستان ممکن است در ظرفیت ۲۰ تخت سودآور باشد، اما با پذیرش بیمار بیست و یکم (که مستلزم افزایش ناگهانی هزینه‌های ثابت است) وارد محدوده زیان شود و تنها پس از رسیدن به ظرفیت مثلاً ۲۸ تخت مجدداً به سودآوری بازگردد. بنابراین، مدیران باید تحلیل نقطه سر به سر را برای سطوح مختلف ظرفیت انجام دهند و هدف‌گذاری خود را نه صرفاً افزایش حجم، بلکه رساندن حجم فعالیت به سطح بهینه بعدی قرار دهند.

۲.۴ جدول پیشنهادی: طبقه‌بندی جامع هزینه‌های بیمارستانی

برای کاربردی‌سازی این مفاهیم، ارائه یک چارچوب ساختاریافته برای طبقه‌بندی هزینه‌ها ضروری است. جدول زیر به عنوان یک راهنمای عملی برای مدیران مالی و حسابداران بیمارستان طراحی شده است تا فرآیند شناسایی و دسته‌بندی هزینه‌ها را تسهیل کرده و دقت ورودی‌های تحلیل نقطه سر به سر را افزایش دهد. این جدول به طور مستقیم به چالش طبقه‌بندی هزینه‌ها که یکی از موانع اصلی پیاده‌سازی BEA در بیمارستان‌هاست، پاسخ می‌دهد.  

دسته هزینه	قلم هزینه مشخص	رفتار هزینه	تخصیص هزینه	ملاحظات و مبنای تخصیص
پرسنلی	حقوق جراح	ثابت	مستقیم	حقوق ماهانه ثابت
	حقوق پرستار بخش	ثابت پلکانی	غیرمستقیم (بخش)	به ازای هر شیفت کاری در بخش؛ با افزایش تعداد بیماران از آستانه مشخص، نیاز به پرستار جدید (پله هزینه)
	اضافه‌کاری پرستار	متغیر	غیرمستقیم (بخش)	بر اساس ساعات کار اضافی ناشی از حجم بالای بیمار
	حقوق مدیرعامل	ثابت	سربار (Overhead)	حقوق ماهانه ثابت، تخصیص به کل بیمارستان
لوازم پزشکی	دستکش جراحی	متغیر	مستقیم	به ازای هر عمل جراحی
	کیت‌های آنژیوگرافی	متغیر	مستقیم	به ازای هر بیمار در بخش قلب
دارویی	داروهای بیهوشی	متغیر	مستقیم	بر اساس نوع و مدت زمان عمل جراحی
	آنتی‌بیوتیک‌های عمومی	متغیر	غیرمستقیم (بخش)	بر اساس تعداد بیمار-روز در بخش
تجهیزات	استهلاک دستگاه MRI	ثابت	غیرمستقیم (بخش)	محاسبه به روش خط مستقیم ماهانه
	قرارداد نگهداری دستگاه MRI	نیمه‌متغیر	غیرمستقیم (بخش)	هزینه پایه ثابت سالانه + هزینه به ازای هر اسکن اضافی
اداری	هزینه نرم‌افزار حسابداری	ثابت	سربار (Overhead)	هزینه اشتراک سالانه
تأسیسات	اجاره ساختمان	ثابت	سربار (Overhead)	اجاره ماهانه ثابت
	هزینه برق	نیمه‌متغیر	سربار (Overhead)	هزینه اشتراک ثابت + هزینه متغیر بر اساس کیلووات ساعت مصرفی

بخش ۳: چالش اصلی: کاربرد BEA در یک محیط پیچیده و چندخدمتی

پیاده‌سازی تحلیل نقطه سر به سر در بیمارستان‌ها با چالش‌های منحصربه‌فردی همراه است که آن را از کاربرد این ابزار در صنایع تولیدی متمایز می‌کند. این بخش به بررسی عمیق این موانع می‌پردازد و از مباحث نظری به سمت واقعیت‌های پیچیده عملیات درمانی حرکت می‌کند.

۳.۱ معمای “واحد خدمت”: از بیمار-روز تا اقدامات پیچیده درمانی

چالش اصلی در به‌کارگیری فرمول نقطه سر به سر در بیمارستان، تعریف متغیر “Q” (کمیت) است. یک کارخانه، واحدهای محصول استاندارد و همگن تولید می‌کند، اما یک بیمارستان طیف وسیعی از خدمات ناهمگون را ارائه می‌دهد، از یک ویزیت سرپایی ساده گرفته تا یک عمل جراحی قلب باز پیچیده. انتخاب “واحد خدمت” مناسب، یک تصمیم‌گیری حیاتی است که بر نتایج تحلیل و جهت‌گیری‌های استراتژیک تأثیر مستقیم دارد. واحدهای بالقوه خدمت در بیمارستان عبارتند از:  

• بیمار-روز (Patient-Day): این واحد برای تحلیل ظرفیت کلی بیمارستان و هزینه‌های هتلینگ (مانند غذا و نظافت) مفید است، اما شدت و پیچیدگی درمان‌های ارائه‌شده را نادیده می‌گیرد. هزینه یک روز بستری در بخش عمومی با هزینه یک روز بستری در بخش مراقبت‌های ویژه (ICU) تفاوت فاحشی دارد.  
• اقدام درمانی (Procedure): این واحد بسیار مشخص و قابل اندازه‌گیری است (مانند یک عمل آپاندکتومی یا یک جلسه شیمی‌درمانی). با این حال، تجمیع هزاران نوع اقدام درمانی مختلف برای رسیدن به یک تحلیل کلی برای بیمارستان تقریباً غیرممکن است.
• واحد ارزش نسبی (Relative Value Unit – RVU): این یک واحد استاندارد است که در برخی نظام‌های پرداخت برای ارزش‌گذاری خدمات پزشکی به کار می‌رود. RVU پیچیدگی و زمان مورد نیاز برای یک خدمت را منعکس می‌کند، اما لزوماً با هزینه‌های واقعی بیمارستان همبستگی ندارد.
• گروه‌های تشخیصی مرتبط (Diagnosis-Related Group – DRG): این روش، بیماران را بر اساس تشخیص‌های مشابه در گروه‌هایی طبقه‌بندی می‌کند. اگرچه این روش برای مقایسه عملکرد و تعیین نرخ بازپرداخت مفید است، اما تنوع هزینه‌ها در درون یک DRG می‌تواند بسیار زیاد باشد و تحلیل را با خطا مواجه کند.

انتخاب “واحد خدمت” یک تصمیم صرفاً حسابداری نیست، بلکه یک تصمیم استراتژیک است. واحد انتخاب‌شده، مشخص می‌کند که چه چیزی اندازه‌گیری و مدیریت خواهد شد. انتخاب “بیمار-روز” تمرکز را بر مدیریت اشغال تخت و هزینه‌های اقامتی معطوف می‌کند، در حالی که انتخاب “اقدام درمانی” بر کارایی اتاق عمل و بخش‌های تخصصی تأکید دارد. یک بیمارستان پیشرو باید از واحدهای مختلف برای تحلیل‌های متفاوت استفاده کند؛ به عنوان مثال، از “بیمار-روز” برای تحلیل بخش‌های بستری و از “اقدام درمانی” برای تحلیل بخش جراحی.

۳.۲ عبور از هزارتوی خدمات چندگانه: حاشیه سود سهمی میانگین موزون

از آنجا که یک بیمارستان خدمات متعددی ارائه می‌دهد، محاسبه یک نقطه سر به سر واحد برای کل سازمان، بی‌معنا و گمراه‌کننده است. راه‌حل این مشکل، استفاده از مفهوم “حاشیه سود سهمی میانگین موزون” است. این رویکرد بر اساس یک ترکیب فروش (Sales Mix) پیش‌بینی‌شده عمل می‌کند. به عنوان مثال، اگر پیش‌بینی شود که ۴۰٪ درآمد بیمارستان از خدمات جراحی، ۳۰٪ از خدمات داخلی و ۳۰٪ از خدمات تشخیصی حاصل می‌شود، می‌توان حاشیه سود سهمی هر بخش را در وزن آن ضرب کرده و یک میانگین موزون به دست آورد.  

فرمول محاسبه نقطه سر به سر در این حالت به شکل زیر خواهد بود:

BEP(بر حسب کل واحدها)=حاشیه سود سهمی میانگین موزون هر واحدمجموع هزینه‌های ثابت​

با این حال، این روش یک فرض اساسی و در عین حال یک نقطه ضعف بزرگ دارد: ثابت ماندن ترکیب فروش. در دنیای واقعی، ترکیب خدمات ارائه‌شده در بیمارستان به طور مداوم تحت تأثیر عواملی مانند شیوع بیماری‌های فصلی، تغییرات جمعیت‌شناختی و استراتژی‌های بازاریابی رقبا تغییر می‌کند. هرگونه انحراف از ترکیب فروش پیش‌بینی‌شده، می‌تواند نقطه سر به سر واقعی را به شدت جابجا کند و تحلیل را نامعتبر سازد.  

۳.۳ هنر و علم تخصیص هزینه‌ها

یکی از پیچیده‌ترین مراحل در تحلیل نقطه سر به سر در سطح بخش‌های بیمارستانی، تخصیص هزینه‌های غیرمستقیم و سربار به بخش‌های درآمدزا است. هزینه‌های بخش‌هایی مانند مدیریت، فناوری اطلاعات، حسابداری و خدمات خانه‌داری (که به عنوان مراکز هزینه شناخته می‌شوند) باید به نحوی منطقی بین بخش‌های بالینی (مراکز درآمد) مانند جراحی، رادیولوژی و آزمایشگاه توزیع شوند.  

روش‌های سنتی تخصیص هزینه، مانند تخصیص بر اساس متراژ یا تعداد کارکنان، اغلب ساده اما بسیار ناکارآمد و گمراه‌کننده هستند. این روش‌ها نمی‌توانند میزان واقعی مصرف منابع توسط هر بخش را منعکس کنند. روش‌های پیشرفته‌تری مانند “روش تخصیص مرحله‌ای (Step-down Method)” یا “هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت (Activity-Based Costing – ABC)” می‌توانند به تخصیص دقیق‌تر هزینه‌ها کمک کنند.  

تخصیص نادرست هزینه‌ها یکی از دلایل اصلی شکست تحلیل نقطه سر به سر در بیمارستان‌ها است. یک بخش که به دلیل تخصیص ناعادلانه هزینه‌های سربار، زیان‌ده به نظر می‌رسد، ممکن است در واقعیت سودآور باشد. به عنوان مثال، اگر هزینه‌های کمپین بازاریابی متمرکز بر بخش قلب به طور مساوی بین تمام بخش‌ها تقسیم شود، تحلیل نقطه سر به سر بخش قلب به طور غیرواقعی مطلوب و تحلیل سایر بخش‌ها به طور غیرواقعی نامطلوب به نظر خواهد رسید. این موضوع نشان می‌دهد که دقت تحلیل نقطه سر به سر مستقیماً به سطح بلوغ و پیچیدگی سیستم حسابداری مدیریت بیمارستان وابسته است. تعهد به استفاده استراتژیک از BEA، مستلزم یک تعهد موازی برای بهبود سیستم‌های هزینه‌یابی و تخصیص هزینه‌ها است.

۳.۴ فشارهای خارجی: تأثیر تعرفه‌ها، بیمه‌ها و ترکیب پرداخت‌کنندگان

برخلاف یک کسب‌وکار معمولی که در تعیین قیمت محصولات خود آزادی عمل دارد، بیمارستان‌ها در یک محیط مالی به شدت تنظیم‌شده فعالیت می‌کنند. این فشارهای خارجی، تحلیل نقطه سر به سر را به طور قابل توجهی پیچیده می‌سازند، زیرا متغیر “P” (قیمت) در فرمول، اغلب خارج از کنترل مستقیم بیمارستان است.  

عوامل کلیدی تأثیرگذار عبارتند از:

• تعرفه‌های دولتی: برای بسیاری از خدمات، به ویژه برای بیمارانی که تحت پوشش بیمه‌های دولتی هستند، تعرفه‌ها توسط نهادهای نظارتی تعیین می‌شود و بیمارستان قدرت چانه‌زنی محدودی دارد.  
• نرخ‌های بازپرداخت قراردادی: نرخ پرداخت برای خدمات ارائه‌شده به بیماران تحت پوشش بیمه‌های خصوصی، نتیجه مذاکرات پیچیده بین بیمارستان و شرکت‌های بیمه است. قدرت مذاکره بیمارستان در این زمینه تأثیر مستقیمی بر درآمد و نقطه سر به سر آن دارد.
• ترکیب پرداخت‌کنندگان (Payer Mix): این عامل یکی از مهم‌ترین متغیرهای ریسک مالی برای بیمارستان‌ها است. ترکیب بیمارانی که تحت پوشش بیمه‌های دولتی (با نرخ بازپرداخت پایین)، بیمه‌های خصوصی (با نرخ بازپرداخت بالا) یا پرداخت شخصی هستند، تأثیر شگرفی بر میانگین درآمد هر خدمت دارد. تغییر در ترکیب پرداخت‌کنندگان، برای مثال افزایش سهم بیماران دولتی، می‌تواند نقطه سر به سر بیمارستان را به شدت افزایش دهد، حتی اگر حجم کل بیماران ثابت بماند. این بدان معناست که بیمارستان برای پوشش هزینه‌های خود باید خدمات بیشتری ارائه دهد.  

بخش ۴: کاربردهای استراتژیک تحلیل نقطه سر به سر در تصمیم‌گیری‌های بیمارستانی

پس از بررسی چالش‌ها، این بخش به کاربردهای عملی تحلیل نقطه سر به سر می‌پردازد و نشان می‌دهد که چگونه این ابزار می‌تواند به عنوان یک اهرم قدرتمند در دست مدیران بیمارستان برای هدایت تصمیمات استراتژیک عمل کند. این کاربردها، تحلیل نقطه سر به سر را از یک مفهوم تئوریک به یک ابزار مدیریتی روزمره و ضروری تبدیل می‌کنند.  

۴.۱ سرمایه‌گذاری و توسعه: ارزیابی فناوری‌های نوین و خطوط خدمتی جدید

یکی از مهم‌ترین کاربردهای تحلیل نقطه سر به سر، ارزیابی دوام مالی سرمایه‌گذاری‌های کلان است. هنگامی که بیمارستان قصد خرید یک دستگاه پیشرفته جدید (مانند یک سیستم جراحی رباتیک)، راه‌اندازی یک کلینیک تخصصی (مانند مرکز درمان ناباروری) یا توسعه یک بخش موجود را دارد، تحلیل نقطه سر به سر می‌تواند به پاسخگویی به این سوال کلیدی کمک کند: “آیا تقاضای کافی در بازار برای توجیه این سرمایه‌گذاری وجود دارد؟”.  

در این فرآیند، هزینه استهلاک تجهیزات جدید، هزینه‌های پرسنلی مرتبط و سایر هزینه‌های ثابت جدید به عنوان “FC” در فرمول در نظر گرفته می‌شوند. سپس، با برآورد درآمد هر خدمت (P) و هزینه‌های متغیر آن (VC)، می‌توان تعداد اقدامات درمانی (Q) مورد نیاز در هر ماه یا سال را برای رسیدن به نقطه سر به سر محاسبه کرد. اگر این تعداد از حجم پیش‌بینی‌شده بیماران بیشتر باشد، پروژه از نظر مالی پرریسک تلقی می‌شود. این تحلیل به مدیران اجازه می‌دهد تا با دیدی باز و بر اساس داده‌های کمی، در مورد تخصیص منابع محدود سازمان تصمیم‌گیری کنند.

۴.۲ تحلیل سودآوری خطوط خدمتی

تحلیل نقطه سر به سر در سطح هر بخش یا خط خدمتی (Service Line)، ابزاری قدرتمند برای شناسایی مراکز سود و زیان در بیمارستان است. با محاسبه نقطه سر به سر برای بخش‌های مختلف مانند قلب، ارتوپدی، زنان و زایمان و رادیولوژی، مدیران می‌توانند درک کنند که کدام بخش‌ها بیشترین سهم را در سلامت مالی بیمارستان دارند و کدام بخش‌ها برای رسیدن به پایداری نیاز به توجه بیشتری دارند.

با این حال، یک تحلیل استراتژیک باید از نگاه تک‌بعدی به سودآوری فراتر رود. تحلیل نقطه سر به سر می‌تواند وابستگی‌های متقابل بین خطوط خدمتی را آشکار سازد. برخی بخش‌ها که ممکن است بر اساس تحلیل اولیه، زیان‌ده به نظر برسند (مانند بخش اورژانس که به دلیل نیاز به آمادگی ۲۴ ساعته، هزینه‌های ثابت بالایی دارد)، در واقع به عنوان “زیان‌ده رهبر (Loss Leader)” عمل می‌کنند. این بخش‌ها ممکن است ورودی اصلی بیماران برای بخش‌های بسیار سودآور دیگر مانند جراحی، آنژیوگرافی و تصویربرداری‌های تخصصی باشند. تصمیم‌گیری برای تعطیلی یا محدود کردن خدمات یک بخش “زیان‌ده” بدون در نظر گرفتن این تأثیرات پایین‌دستی، می‌تواند به فروپاشی سودآوری کل بیمارستان منجر شود. بنابراین، یک تحلیل نقطه سر به سر پیشرفته باید به عنوان بخشی از یک نگاه کل‌نگر و سیستمی به اکوسیستم اقتصادی داخلی بیمارستان مورد استفاده قرار گیرد، نه به عنوان یک ابزار تصمیم‌گیری مجزا.

۴.۳ قیمت‌گذاری و مذاکره قراردادها

اگرچه قیمت‌گذاری در نظام سلامت به شدت تحت تأثیر مقررات و قراردادهاست، بیمارستان‌ها همچنان در تعیین تعرفه برای بیماران آزاد (Self-pay) و در مذاکره با شرکت‌های بیمه تکمیلی، دارای درجه‌ای از انعطاف‌پذیری هستند. تحلیل نقطه سر به سر در این زمینه نقشی حیاتی ایفا می‌کند.  

این تحلیل به تعیین “کف قیمت” مطلق برای هر خدمت کمک می‌کند. کف قیمت، نقطه‌ای است که در آن، درآمد حاصل از خدمت دقیقاً برابر با هزینه متغیر آن است. فروش یک خدمت با قیمتی پایین‌تر از هزینه متغیر آن به معنای زیان مستقیم به ازای هر بیمار است. این اطلاعات برای تیم مذاکره‌کننده بیمارستان با شرکت‌های بیمه بسیار ارزشمند است، زیرا خط قرمزهای مالی را مشخص می‌کند و از پذیرش قراردادهایی که به فرسایش مالی بیمارستان منجر می‌شوند، جلوگیری می‌کند.

۴.۴ کارایی عملیاتی و مدیریت ظرفیت

تحلیل نقطه سر به سر می‌تواند اهداف مالی را به معیارهای عملیاتی ملموس برای مدیران بالینی ترجمه کند. با محاسبه نقطه سر به سر برای یک بخش بستری یا یک مجموعه اتاق عمل، می‌توان اهداف مشخصی را برای عملکرد آن‌ها تعیین کرد. به عنوان مثال، نتیجه تحلیل ممکن است نشان دهد که یک بخش جراحی برای پوشش هزینه‌های ثابت خود (شامل پرسنل و تجهیزات) نیازمند انجام حداقل ۱۵۰ عمل جراحی در ماه است.  

این عدد (۱۵۰ عمل) به یک “شاخص کلیدی عملکرد (KPI)” برای رئیس بخش و تیم او تبدیل می‌شود. این امر به مدیران بالینی کمک می‌کند تا اهمیت تصمیمات روزمره خود (مانند برنامه‌ریزی بهینه اتاق عمل، کاهش زمان آماده‌سازی بین دو عمل و مدیریت کارآمد لیست انتظار) را در چارچوب سلامت مالی کل سازمان درک کنند. به این ترتیب، تحلیل نقطه سر به سر به ابزاری برای همسوسازی اهداف بالینی و مالی و ارتقای فرهنگ مسئولیت‌پذیری مالی در سراسر بیمارستان تبدیل می‌شود.

بخش ۵: مطالعه موردی: تحلیل نقطه سر به سر بخش رادیولوژی یک بیمارستان

برای تبدیل مفاهیم نظری به یک راهنمای عملی و کاربردی، این بخش یک مثال عددی دقیق از تحلیل نقطه سر به سر را برای بخش رادیولوژی یک بیمارستان ارائه می‌دهد. این مطالعه موردی، که بر اساس داده‌های واقعی یک تحقیق در این زمینه استوار است، فرآیند گام‌به‌گام تحلیل را برای دو دستگاه کلیدی، MRI و CT Scan، تشریح می‌کند و نشان می‌دهد چگونه نتایج این تحلیل می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های استراتژیک منجر شود.  

۵.۱ تشریح وضعیت: تحلیل هزینه‌ها و درآمدهای خدمات MRI و CT Scan

سناریوی این مطالعه موردی، بخش رادیولوژی یک بیمارستان است که قصد دارد عملکرد مالی واحدهای MRI و CT Scan خود را ارزیابی کند. هدف از این تحلیل، درک وضعیت سودآوری فعلی و فراهم کردن مبنایی برای تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری‌های آتی، بهینه‌سازی عملیات و استراتژی‌های قیمت‌گذاری است.

۵.۲ محاسبه گام‌به‌گام: تعیین نقطه سر به سر

در این بخش، فرآیند محاسبه نقطه سر به سر برای هر یک از دستگاه‌ها به طور جداگانه تشریح می‌شود. این محاسبات بر اساس داده‌های استخراج‌شده از یک مطالعه موردی جامع در یک بیمارستان آموزشی انجام شده است.  

• شناسایی هزینه‌های ثابت (FC): این هزینه‌ها شامل تمام مخارجی است که به طور مستقیم به تعداد اسکن‌های انجام‌شده بستگی ندارد. اجزای اصلی آن عبارتند از: هزینه استهلاک ماهانه دستگاه، حقوق ماهانه رادیولوژیست‌ها، تکنسین‌ها و کارکنان اداری بخش، و هزینه‌های نگهداری و پشتیبانی تجهیزات.
• محاسبه هزینه‌های متغیر به ازای هر اسکن (VC): این هزینه‌ها شامل مخارجی است که مستقیماً برای انجام هر اسکن منفرد ایجاد می‌شود. مهم‌ترین این هزینه‌ها عبارتند از: هزینه مواد مصرفی مانند فیلم، مواد حاجب (کنتراست) و سایر اقلام پزشکی یک‌بارمصرف.
• تعیین درآمد به ازای هر اسکن (P): این عدد نشان‌دهنده میانگین درآمدی است که بیمارستان به ازای هر اسکن (از طریق بیمه‌ها یا پرداخت مستقیم بیمار) دریافت می‌کند.

با در دست داشتن این سه متغیر، می‌توان ابتدا حاشیه سود سهمی هر اسکن (P−VC) و سپس نقطه سر به سر را برای هر دستگاه محاسبه کرد.

۵.۳ جدول پیشنهادی: محاسبه دقیق نقطه سر به سر برای واحدهای MRI و CT

جدول زیر، محاسبات مربوط به این مطالعه موردی را به صورت ساختاریافته نمایش می‌دهد. این جدول به عنوان یک الگوی عملی برای مدیران بیمارستان عمل می‌کند تا بتوانند تحلیل مشابهی را برای بخش‌های خود انجام دهند. تمامی ارقام بر اساس داده‌های ماهانه ارائه شده‌اند.  

مؤلفه	واحد MRI (ماهانه)	واحد CT (ماهانه)	منبع/ملاحظات
الف. مجموع هزینه‌های ثابت (FC)	۷۹۴,۱۵۰ واحد پولی	۶۲۶,۷۲۵ واحد پولی	مجموع هزینه‌های استهلاک، نیروی انسانی و نگهداری
ب. درآمد به ازای هر اسکن (P)	۴,۳۹۴ واحد پولی	۲,۲۵۸ واحد پولی	میانگین بازپرداخت دریافتی به ازای هر اسکن
ج. هزینه متغیر به ازای هر اسکن (VC)	۴۷۷ واحد پولی	۲۲۸ واحد پولی	هزینه مواد مصرفی به ازای هر اسکن
د. حاشیه سود سهمی (P – VC)	۳,۹۱۷ واحد پولی	۲,۰۳۰ واحد پولی	محاسبه از: B−C
ه. نقطه سر به سر (تعداد اسکن در ماه)	۲۰۳ اسکن	۳۰۸ اسکن	محاسبه از: A/D
و. حجم فعالیت فعلی (تعداد اسکن در ماه)	۱۳۸ اسکن	۵۵۰ اسکن	داده‌های عملکرد واقعی بخش
ز. وضعیت فعلی (سود/زیان)	(۲۵۳,۶۰۴) واحد پولی (زیان)	۴۸۹,۷۷۵ واحد پولی (سود)	محاسبه از: (F×D)−A

۵.۴ برداشت‌های استراتژیک از مطالعه موردی

نتایج تحلیل نقطه سر به سر، همانطور که در جدول بالا مشهود است، تصویری واضح از وضعیت مالی دو واحد ارائه می‌دهد: واحد MRI با زیان قابل توجهی روبرو است، در حالی که واحد CT Scan سودآوری بالایی دارد. این نتایج، نقطه پایان تحلیل نیست، بلکه نقطه آغاز یک گفتگوی استراتژیک عمیق است. سوالاتی که مدیران بیمارستان باید بر اساس این داده‌ها مطرح کنند عبارتند از:  

• در مورد واحد MRI:
  • تحلیل مشکل: آیا مشکل اصلی، حجم پایین فعالیت (۱۳۸ اسکن در ماه در مقابل نقطه سر به سر ۲۰۳ اسکن)، نرخ بازپرداخت پایین، هزینه‌های ثابت بالا یا هزینه‌های متغیر بالا است؟
  • راهکارهای افزایش حجم: آیا می‌توان با بهبود فرآیندهای ارجاع از بخش‌های دیگر یا بازاریابی هدفمند، تعداد بیماران را افزایش داد؟
  • راهکارهای کنترل هزینه: آیا امکان مذاکره مجدد با تأمین‌کنندگان برای کاهش قیمت مواد مصرفی وجود دارد؟ آیا دستگاه فعلی قدیمی و پرهزینه است و جایگزینی آن با یک مدل جدیدتر و کارآمدتر می‌تواند هزینه‌های ثابت (نگهداری و استهلاک) را در بلندمدت کاهش دهد؟
• در مورد واحد CT Scan:
  • تحلیل فرصت: با توجه به اینکه این واحد با انجام ۵۵۰ اسکن در ماه، بسیار بالاتر از نقطه سر به سر ۳۰۸ اسکن خود عمل می‌کند و سودآور است، آیا ظرفیت برای توسعه وجود دارد؟
  • راهکارهای توسعه: آیا می‌توان با افزایش ساعات کاری بخش یا افزودن یک دستگاه دوم، از این فرصت سودآوری بهره بیشتری برد؟ آیا تقاضای اشباع‌نشده‌ای در منطقه برای خدمات CT Scan وجود دارد که بیمارستان بتواند آن را جذب کند?

این رویکرد نشان می‌دهد که تحلیل نقطه سر به سر چگونه داده‌های مالی خام را به بینش‌های استراتژیک قابل اجرا تبدیل می‌کند و به مدیران کمک می‌کند تا تصمیمات مبتنی بر شواهد برای بهبود عملکرد مالی و تخصیص بهینه منابع اتخاذ کنند.

بخش ۶: توصیه‌ها و چشم‌انداز استراتژیک برای مدیران بیمارستان

این گزارش با ارائه یک تحلیل جامع از کاربرد نقطه سر به سر در خدمات بیمارستانی، نشان داد که این ابزار فراتر از یک محاسبه ساده، یک چارچوب فکری استراتژیک برای مدیریت مالی در محیط پیچیده نظام سلامت است. در این بخش پایانی، یافته‌های کلیدی گزارش در قالب توصیه‌هایی عملی برای رهبران و مدیران بیمارستان‌ها ارائه می‌شود.

۶.۱ فراتر از یک عدد واحد: پیاده‌سازی تحلیل نقطه سر به سر در سطح بخش‌ها

مهم‌ترین توصیه این است که مدیران باید از محاسبه یک نقطه سر به سر کلی برای تمام بیمارستان اجتناب کنند. چنین عددی به دلیل تنوع گسترده خدمات، بی‌معنا و گمراه‌کننده است. در عوض، تحلیل نقطه سر به سر باید به عنوان یک ابزار مدیریتی منظم در سطح دپارتمان‌ها، بخش‌های بالینی و خطوط خدمتی (Service Lines) پیاده‌سازی شود. این رویکرد به مدیران هر بخش اجازه می‌دهد تا سلامت مالی حوزه مسئولیت خود را به طور دقیق رصد کرده و برای بهبود آن برنامه‌ریزی کنند.

۶.۲ یکپارچه‌سازی BEA با سایر ابزارهای مالی برای یک دیدگاه کل‌نگر

تحلیل نقطه سر به سر نباید به صورت مجزا به کار گرفته شود. برای دستیابی به یک دیدگاه جامع از عملکرد مالی، این تحلیل باید با سایر ابزارهای مدیریتی مانند بودجه‌بندی، برنامه‌ریزی سرمایه‌ای و تحلیل انحرافات یکپارچه شود. به عنوان مثال، اگر یک بخش به طور مداوم در رسیدن به نقطه سر به سر خود ناکام است، تحلیل انحرافات می‌تواند مشخص کند که آیا دلیل این ناکامی، حجم فعالیت کمتر از بودجه بوده یا هزینه‌های بالاتر از پیش‌بینی. این رویکرد یکپارچه، یک تصویر کامل و چندبعدی از چالش‌ها و فرصت‌های مالی فراهم می‌کند.  

۶.۳ بهره‌گیری از فناوری برای دستیابی به داده‌های دقیق

دقت تحلیل نقطه سر به سر به طور کامل به کیفیت داده‌های ورودی آن وابسته است. داده‌های نادرست یا ناقص در مورد هزینه‌های ثابت و متغیر، به نتایج و تصمیمات اشتباه منجر خواهد شد. بنابراین، بیمارستان‌ها باید بر روی سیستم‌های اطلاعاتی مدرن سرمایه‌گذاری کنند. سیستم‌های اطلاعات بیمارستانی (HIS) و سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) پیشرفته می‌توانند به ردیابی، ثبت و تخصیص دقیق هزینه‌ها کمک شایانی کنند. تعهد به مدیریت مالی مبتنی بر داده، مستلزم ایجاد زیرساخت‌های فناوری اطلاعاتی قوی است.  

۶.۴ آینده‌نگری بیمارستان: تحلیل نقطه سر به سر در عصر مراقبت مبتنی بر ارزش

در نهایت، یک نگاه استراتژیک به آینده ضروری است. صنعت بهداشت و درمان در حال یک گذار بنیادین از مدل “پرداخت به ازای خدمت (Fee-for-Service)” به مدل “مراقبت مبتنی بر ارزش (Value-Based Care)” است. در مدل جدید، بیمارستان‌ها نه بر اساس حجم خدمات ارائه‌شده، بلکه بر اساس نتایج درمانی و مدیریت سلامت یک جمعیت مشخص پاداش می‌گیرند. این تغییر پارادایم، معادله تحلیل نقطه سر به سر را به طور کامل دگرگون می‌کند.

در این مدل جدید، “درآمد به ازای هر واحد” دیگر به یک اقدام درمانی منفرد گره نخورده، بلکه به مدیریت کل “دوره درمان (Episode of Care)” یک بیمار تحت یک “پرداخت تجمعی (Bundled Payment)” وابسته است. در چنین فضایی، پرسش استراتژیکی که تحلیل نقطه سر به سر باید به آن پاسخ دهد، از “چه تعداد خدمت باید بفروشیم تا هزینه‌ها را پوشش دهیم؟” به “حداکثر هزینه‌ای که می‌توانیم برای این دوره درمان متحمل شویم تا تحت این پرداخت تجمعی به نقطه سر به سر برسیم، چقدر است؟” تغییر می‌کند.

این بازتعریف، تحلیل نقطه سر به سر را از ابزاری برای به حداکثر رساندن حجم، به ابزاری برای بهینه‌سازی کارایی هزینه در کل مسیر درمان بیمار تبدیل می‌کند. تمرکز از متغیر “Q” (کمیت خدمات) به متغیر “TC” (هزینه کل) برای یک دوره درمان مشخص معطوف می‌شود. بیمارستان‌ها برای بقا در نسل بعدی نظام مالی سلامت، باید فرآیندهای بالینی خود را بازمهندسی کنند تا اطمینان حاصل شود که هزینه کل ارائه یک خدمت جامع (مانند جراحی تعویض مفصل ران، از ویزیت‌های قبل از عمل تا توانبخشی پس از آن) کمتر از مبلغ پرداخت تجمعی باشد. در این چشم‌انداز، تحلیل نقطه سر به سر به یک ابزار محوری برای بازطراحی فرآیندهای بالینی و مدیریت هزینه تبدیل می‌شود و نقشی حیاتی در تضمین پایداری مالی بیمارستان در آینده ایفا خواهد کرد.