پیمایش در لبه پرتگاه: چارچوبی استراتژیک برای مدیریت نقدینگی و تاب‌آوری مالی در مراکز درمانی بحرانی

بخش ۱: کالبدشکافی یک بحران مالی در نظام سلامت

بحران مالی در یک مرکز درمانی، پدیده‌ای چندوجهی است که تعریف آن بسیار فراتر از کسری بودجه یا مشکلات نقدینگی موقت است. این بحران، یک وضعیت اضطراری است که سختی و مشقت را بر سازمان تحمیل کرده و برای کنترل آن، نیاز به اقدامات اساسی و فوق‌العاده وجود دارد تا از تبدیل آن به یک فاجعه عملیاتی جلوگیری شود.^۱ این بخش foundational، مفاهیم اصلی نقدینگی را در بستر منحصربه‌فرد نظام سلامت تعریف می‌کند. این تحلیل از تعاریف ساده فراتر رفته و پیوند حیاتی میان سلامت مالی و پیامدهای بالینی را برقرار می‌سازد و چارچوبی برای تشخیص شدت بحران، پیش از آنکه به فاجعه‌ای غیرقابل کنترل بدل شود، ارائه می‌دهد.

۱.۱ فراتر از سودآوری: تعریف نقدینگی در بستر خدمات درمانی

مدیریت نقدینگی (Liquidity Management) فرآیند برنامه‌ریزی و کنترل جریان‌های نقدی ورودی و خروجی یک سازمان است، به گونه‌ای که اطمینان حاصل شود آن سازمان در هر زمان، دارایی‌های نقدی کافی برای انجام تعهدات کوتاه‌مدت خود را در اختیار دارد.^۳ این نقدینگی، شریان حیاتی عملیات روزمره محسوب می‌شود و هزینه‌هایی نظیر حقوق و دستمزد کارکنان، تأمین دارو و تجهیزات پزشکی ضروری و سایر بدهی‌های فوری را پوشش می‌دهد.^۵ تحلیل نقدینگی و عوامل مؤثر بر آن به مدیران بیمارستان‌ها امکان می‌دهد تا سازمان خود را از کمبود نقدینگی رهایی بخشند و ثبات عملیاتی را تضمین کنند.^۶

یکی از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریتی، یکسان پنداشتن نقدینگی و سودآوری است. بسیاری از مدیران به اشتباه تصور می‌کنند که سودآوری، تضمین‌کننده سلامت مالی سازمان است، در حالی که این دو مفهوم تفاوت‌های بنیادین دارند.^۳ سودآوری، معیاری از عملکرد بلندمدت است و نشان می‌دهد که آیا مجموع درآمدهای یک سازمان از هزینه‌هایش بیشتر بوده است یا خیر. در مقابل، نقدینگی معیاری از سلامت مالی کوتاه‌مدت است و توانایی سازمان برای برآورده ساختن تعهدات روزمره را می‌سنجد.^۴ یک بیمارستان می‌تواند روی کاغذ سودآور باشد، اما به دلیل دوره وصول مطالبات بسیار طولانی از سازمان‌های بیمه‌گر، با کمبود وجه نقد برای پرداخت حقوق پرسنل یا خرید مواد اولیه مواجه شود و در نهایت به ورشکستگی کشیده شود. مطالعات نشان داده‌اند که بسیاری از ورشکستگی‌ها نه به دلیل زیان‌دهی، بلکه به دلیل بحران نقدینگی رخ داده‌اند، مسئله‌ای که در محیط‌های اقتصادی پرنوسان اهمیت دوچندان می‌یابد.^۴ بنابراین، مدیریت صحیح هزینه‌ها در کوتاه‌مدت می‌تواند تراز عملیاتی بیمارستان را متعادل کرده و آن را از نظر نقدینگی ایمن سازد.^۸

۱.۲ چرخه معیوب: چگونه تنگنای مالی، تعالی بالینی را فرسایش می‌دهد

بحران مالی در یک بیمارستان صرفاً یک چالش حسابداری نیست؛ بلکه یک “بحران خاموش” (بحران خاموش) است که یک “چرخه معیوب” (چرخه معیوب) خودتخریب‌گر را به راه می‌اندازد.^۲ درک این چرخه برای هر مدیری ارشد در نظام سلامت حیاتی است، زیرا نشان می‌دهد چگونه سلامت مالی و کیفیت بالینی به شکلی جدایی‌ناپذیر به هم گره خورده‌اند.

این چرخه معمولاً با فشار مالی فزاینده آغاز می‌شود که می‌تواند ناشی از شوک‌های خارجی (مانند سیاست‌های تعرفه‌گذاری نامناسب) یا ناکارآمدی‌های داخلی باشد. این فشار، مدیریت را وادار به اتخاذ تصمیماتی به ظاهر صرفه‌جویانه می‌کند: سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید به تعویق می‌افتد، بودجه آموزش کارکنان کاهش می‌یابد و استخدام نیروی انسانی جدید متوقف می‌شود.^۲ این اقدامات به سرعت منجر به فرسودگی و از کار افتادن تجهیزات پزشکی، تحلیل رفتن روحیه و انگیزه کارکنان، افزایش خطاهای پزشکی و در نهایت، کاهش کیفیت خدمات بالینی می‌شود.^۱۰

کاهش کیفیت و اعتبار، به نوبه خود، منجر به کاهش مراجعه بیماران و از دست رفتن اعتماد عمومی می‌شود.^۹ همزمان، افزایش خطاهای پزشکی و مستندسازی ناقص (که خود ناشی از کمبود نیرو و آموزش است) به افزایش کسورات بیمه‌ای و رد شدن بخش قابل توجهی از مطالبات بیمارستان منجر می‌شود. این عوامل درآمد بیمارستان را بیش از پیش کاهش داده و بحران مالی اولیه را تشدید می‌کنند و چرخه را با سرعتی بیشتر به حرکت درمی‌آورند. این ارتباط تنگاتنگ به این معناست که ثبات مالی و تعالی بالینی دو هدف مجزا نیستند، بلکه “دو روی یک سکه” محسوب می‌شوند.^۲ هر برنامه اقدامی که برای دستیابی به ثبات مالی کوتاه‌مدت، کیفیت مراقبت از بیمار را قربانی کند، در بلندمدت محکوم به شکست است، زیرا با تضعیف مأموریت اصلی سازمان، چرخه معیوب را تسریع می‌بخشد.

۱.۳ سیستم‌های هشدار اولیه: داشبوردهای تشخیصی و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs)

برای شکستن این چرخه معیوب، تشخیص زودهنگام علائم بحران امری حیاتی است. در بسیاری از مراکز درمانی که با فشار مالی مزمن دست و پنجه نرم می‌کنند، یک “عادی‌سازی بحران” رخ می‌دهد؛ به این معنا که اقدامات اضطراری مانند تأخیر در پرداخت‌ها به تأمین‌کنندگان، به رویه‌های عملیاتی استاندارد تبدیل می‌شوند. این وضعیت، حساسیت رهبری را نسبت به مشکلات سیستمی کاهش داده و تمرکز را از حل استراتژیک مشکلات به مدیریت روزمره بحران معطوف می‌کند. برای مقابله با این فرسایش فرهنگی، استقرار یک سیستم هشدار اولیه مبتنی بر داده ضروری است.

این سیستم باید در قالب یک داشبورد تشخیصی متشکل از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) طراحی شود تا علائم حیاتی مالی و عملیاتی سازمان به صورت مستمر پایش گردد.^۲ این داشبورد به مدیران امکان می‌دهد تا پیش از تشدید بحران، اقدامات پیشگیرانه را اتخاذ نمایند. این شاخص‌ها باید در حوزه‌های مختلفی دسته‌بندی شوند تا تصویری جامع از سلامت سازمان ارائه دهند.^۱۴

تحلیل این شاخص‌ها نباید به صورت مجزا انجام شود، بلکه باید روابط متقابل میان آن‌ها درک شود. به عنوان مثال، “نرخ ترک خدمت پرسنل” که یک شاخص منابع انسانی است، صرفاً یک معیار مدیریتی نیست، بلکه یک شاخص پیشرو (Leading Indicator) قدرتمند برای مشکلات مالی آتی است. نرخ بالای ترک خدمت، که اغلب ناشی از تأخیر در پرداخت حقوق و فشار کاری بالاست ^۱۰، مستقیماً بر شاخص‌های عملیاتی مانند “نرخ خطاهای پزشکی” و “امتیاز رضایت بیمار” تأثیر منفی می‌گذارد.^۱۸ این ناکارآمدی‌های عملیاتی نیز به نوبه خود منجر به افزایش “نرخ کسورات بیمه‌ای” و کاهش حجم بیماران شده و در نهایت “درآمد خالص” بیمارستان را کاهش می‌دهد.^۱۶ بنابراین، یک روند منفی در شاخص‌های منابع انسانی باید به عنوان یک هشدار مالی جدی تلقی شود، حتی پیش از آنکه صورت جریان وجوه نقد وضعیت بحرانی را نشان دهد.

جدول زیر نمونه‌ای از یک داشبورد تشخیصی را با شاخص‌های کلیدی، فرمول محاسبه و آستانه‌های خطر ارائه می‌دهد.

جدول ۱: داشبورد تشخیصی شاخص‌های کلیدی عملکرد مالی و عملیاتی برای مراکز درمانی

دسته KPI	نام شاخص	فرمول محاسبه	وضعیت سالم	در معرض خطر	بحرانی	منطق و منبع
سلامت مالی	حاشیه سود عملیاتی	(درآمد کل – هزینه‌های عملیاتی کل) / درآمد کل	$> 3\%$	$۰\% – ۳\%$	$< 0\%$	سودآوری و پایداری عملیاتی را می‌سنجد. حاشیه منفی نشان‌دهنده مدل عملیاتی ناپایدار است. ۱۸
	روزهای نقدینگی در دسترس	(وجه نقد + سرمایه‌گذاری‌های کوتاه‌مدت) / ((هزینه‌های کل – استهلاک) / ۳۶۵)	$> 90$ روز	$۳۰-۹۰$ روز	$< 30$ روز	مستقیم‌ترین معیار نقدینگی؛ نشان می‌دهد بیمارستان چند روز بدون درآمد جدید می‌تواند به فعالیت ادامه دهد. ۳
	نسبت بدهی به دارایی	کل بدهی‌ها / کل دارایی‌ها	$< 0.40$	$۰.۴۰ – ۰.۶۰$	$> 0.60$	میزان اتکا به تأمین مالی از طریق بدهی را نشان می‌دهد. نسبت بالا، ریسک مالی و محدودیت در استقراض آتی را نشان می‌دهد. ۶
کارایی عملیاتی	متوسط مدت اقامت (ALOS)	کل روزهای بستری بیماران / کل بیماران ترخیص شده	متغیر بر اساس تخصص	$۱۰-۲۰\%$ بالاتر از معیار	$> 20\%$ بالاتر از معیار	شاخص کلیدی کارایی. ALOS بالا می‌تواند نشان‌دهنده مشکلات بالینی یا تنگناهای فرآیندی باشد که هزینه به ازای هر بیمار را افزایش می‌دهد. ۱۸
	ضریب اشغال تخت	(کل روزهای بستری / کل تخت‌روزهای فعال) * ۱۰۰	$۸۰-۸۵\%$	$۶۵-۸۰\%$ یا $>90\%$	$< 65\%$	میزان استفاده از دارایی اصلی را می‌سنجد. ضریب پایین، پتانسیل درآمد از دست رفته را نشان می‌دهد؛ ضریب خیلی بالا می‌تواند به ازدحام و کاهش کیفیت منجر شود. ۱۸
چرخه درآمد	نرخ کسورات بیمه	(ارزش کل مطالبات رد شده / ارزش کل مطالبات ارسال شده) * ۱۰۰	$< 5\%$	$۵\% – ۱۰\%$	$> 10\%$	به طور مستقیم نشت درآمد را اندازه‌گیری می‌کند. نرخ بالا نشان‌دهنده مشکلات جدی در مستندسازی، کدگذاری یا فرآیندهای صورتحساب است. ۲۱
	متوسط دوره وصول مطالبات (Net Days in A/R)	کل حساب‌های دریافتنی / (درآمد خالص بیماران / ۳۶۵)	$< 45$ روز	$۴۵-۶۰$ روز	$> 60$ روز	میانگین زمان لازم برای وصول مطالبات را می‌سنجد. دوره وصول بالا نشان‌دهنده یک تنگنای شدید در جریان نقدی است. ۲۴
منابع انسانی	نرخ ترک خدمت پرسنل	(تعداد کارکنانی که سازمان را ترک کرده‌اند / میانگین تعداد کارکنان) * ۱۰۰	$< 10\%$	$۱۰\% – ۲۰\%$	$> 20\%$	یک شاخص پیشرو برای روحیه کارکنان و ثبات عملیاتی. نرخ ترک خدمت بالا هزینه‌های استخدام را افزایش داده و می‌تواند کیفیت مراقبت را کاهش دهد. ۱۰

بخش ۲: کالبدشکافی بحران: ریشه‌های داخلی و فشارهای خارجی

بحران نقدینگی در مراکز درمانی به ندرت ناشی از یک عامل واحد است. این بحران محصول تلاقی مجموعه‌ای از فشارهای خارجی (محیطی و کلان) و ضعف‌های داخلی (عملیاتی و خرد) است که سازمان را در یک “فشار دو سویه” استراتژیک قرار می‌دهد.^۲ این بخش به تحلیل ریشه‌ای بحران پرداخته و نشان می‌دهد که چگونه این دو حوزه با یکدیگر تعامل کرده و اثرات یکدیگر را تشدید می‌کنند.

۲.۱ فشار سیستماتیک: تأثیر سیاست‌های تعرفه‌گذاری، بدهی بیمه‌ها و نوسانات اقتصادی

ریشه بسیاری از مشکلات مالی بیمارستان‌ها در یک ناترازی ساختاری و مزمن میان درآمدها و هزینه‌ها نهفته است که عمدتاً توسط عوامل خارجی و خارج از کنترل مستقیم مدیریت بیمارستان ایجاد می‌شود. مشکل اصلی، عدم تطابق میان تعرفه‌های دستوری و سیاسی خدمات درمانی با هزینه‌های واقعی ارائه خدمت است. این شکاف، که با نرخ تورم بالا و نوسانات ارزی تشدید می‌شود، یک زیان عملیاتی دائمی را به بسیاری از بیمارستان‌ها، به ویژه مراکز دولتی، تحمیل می‌کند.^۱۰

این فشار ساختاری با تأخیرهای طولانی‌مدت و بدهی‌های انباشته سازمان‌های بیمه‌گر پایه و تکمیلی به اوج خود می‌رسد. این بدهی‌ها به عنوان یکی از دلایل اصلی بحران نقدینگی شناخته می‌شوند که مراکز درمانی را در تسویه بدهی‌های معوق خود به تأمین‌کنندگان ناتوان می‌سازد.^۲۵ این ناتوانی در پرداخت، کل زنجیره تأمین نظام سلامت را تهدید می‌کند. شرکت‌های تجهیزات پزشکی که با بحران شدید نقدینگی ناشی از عدم بازگشت سرمایه خود مواجه‌اند، قادر به واردات و توسعه فناوری‌های نوین نخواهند بود. در نتیجه، بیمارستان‌ها ممکن است مجبور به استفاده از تجهیزات قدیمی‌تر و ناکارآمدتر شوند که این امر مستقیماً کیفیت خدمات درمانی و جان بیماران را به خطر می‌اندازد.^۲۵

در چنین شرایطی، حتی سیاست‌های کلان ملی با نیت خیرخواهانه نیز می‌توانند بحران را تشدید کنند. به عنوان مثال، “طرح تحول سلامت” با هدف کاهش پرداخت از جیب مردم طراحی شد، اما به دلیل عدم تأمین منابع مالی پایدار، با افزایش تقاضا بدون تأمین منابع متناسب، چرخه معیوب بدهی و کمبود نقدینگی را تشدید کرد و نظام سلامت را به سمت ورشکستگی سوق داد.^۲۶

۲.۲ خونریزی داخلی: ناکارآمدی‌های عملیاتی و چرخه‌های درآمد معیوب

علاوه بر فشارهای محیطی، بیمارستان‌ها از یک “خونریزی داخلی” ناشی از ناکارآمدی‌های عملیاتی و فرسایش منابع نیز رنج می‌برند که بحران مالی را تعمیق می‌بخشد.^۱۰ سوءمدیریت و فرآیندهای بالینی و اداری ناکارآمد، هزینه‌های پنهان اما هنگفتی را به بیمارستان تحمیل می‌کنند. مواردی مانند پذیرش‌های غیرضروری، طولانی شدن بی‌مورد مدت اقامت بیمار، نرخ بالای عفونت‌های بیمارستانی و خطاهای پزشکی، همگی منابع مالی، انسانی و فیزیکی بیمارستان را به شدت هدر می‌دهند.^۱۰

در یک محیط مالی باثبات، یک بیمارستان ممکن است بتواند نشت درآمدی ۵ تا ۷ درصدی ناشی از خطاهای فرآیندی داخلی را تحمل کند. اما زمانی که فشارهای خارجی مانند تعرفه‌های دستوری و تأخیر در پرداخت بیمه‌ها، حاشیه سود بیمارستان را از بین می‌برند، این نشت درآمدی که قبلاً قابل تحمل بود، به یک زخم کشنده تبدیل می‌شود. فشارهای خارجی مانند یک گیره عمل می‌کنند و تأثیر هر خطای داخلی را چندین برابر می‌کنند. این محیط “دیگ زودپز” هیچ حاشیه‌ای برای خطا باقی نمی‌گذارد و مدیریت را وادار به تمرکز بر بقای روزمره می‌کند، در حالی که از بهبود فرآیندهای بنیادین که می‌تواند جلوی این نشت داخلی را بگیرد، غافل می‌ماند.

چرخه درآمد یکی از اصلی‌ترین منابع این خونریزی داخلی است. این نشت درآمد به دو شکل رخ می‌دهد:

• کسورات پنهان (کسورات پنهان): این نوع کسورات در درون چرخه پذیرش تا ترخیص بیماران وجود داشته و در هیچ‌کدام از صورت‌های مالی نمود پیدا نمی‌کند. این درآمدها به دلیل خطاهایی مانند ثبت ناقص خدمات، کدگذاری نادرست، یا عدم صورتحساب برای خدمات ارائه شده، پیش از ارسال پرونده به سازمان بیمه‌گر از دست می‌روند.^۲۳
• کسورات آشکار (کسورات آشکار): این کسورات توسط سازمان‌های بیمه‌گر پس از رسیدگی به اسناد بیمارستان و به دلیل عدم انطباق با قوانین پیچیده و متغیر بیمه‌ای، اعمال می‌شوند. این موارد شامل رد دارو، لوازم مصرفی یا عدم الصاق گزارش‌های تشخیصی است.^۲۱

یکی دیگر از ناکارآمدی‌های داخلی حیاتی، سوءمدیریت دارایی‌های فیزیکی است. فرسودگی و عمر بالای تجهیزات پزشکی در بیمارستان‌های کشور به یک بحران جدی تبدیل شده است. گزارش‌ها نشان می‌دهد که بخش قابل توجهی از تجهیزات به دلیل نبود یک سیستم نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (که خود ناشی از کمبود نقدینگی است) عملاً غیرقابل استفاده هستند.^۱۰ این تجهیزات فرسوده صرفاً یک هزینه مستهلک شده نیستند، بلکه یک “ضریب افزایش بدهی” هستند؛ زیرا منجر به تشخیص‌های کندتر، اقامت طولانی‌تر بیماران، افزایش خطاهای پزشکی و از دست رفتن درآمد ناشی از عدم امکان ارائه خدمات پیشرفته می‌شوند. بنابراین، سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید نباید یک هزینه سرمایه‌ای اختیاری، بلکه یک استراتژی ضروری برای کاهش بدهی و حفاظت از درآمد تلقی شود.

۲.۳ عامل انسانی: چالش‌های نیروی کار و پیامدهای مالی آن

کمبود منابع مالی، حجم کاری بالا و شرایط نامناسب، منجر به فرسایش مهم‌ترین سرمایه بیمارستان، یعنی نیروی انسانی متخصص، شده است. مهاجرت گسترده نخبگان و کادر درمان، یک تهدید استراتژیک برای پایداری نظام سلامت کشور محسوب می‌شود که کیفیت خدمات را به شدت تحت تأثیر قرار می‌دهد.^۹

علاوه بر این، یک عامل پنهان اما قدرتمند در نشت درآمد، عدم همسویی انگیزه‌هاست که به آن “خطر اخلاقی” (Moral Hazard) نیز گفته می‌شود. از آنجا که درآمد پزشکان، پرستاران و کادر درمانی مستقیماً و به صورت آنی تحت تأثیر کسورات قرار نمی‌گیرد، انگیزه کافی برای صرف زمان و دقت لازم جهت رعایت قوانین پیچیده و متغیر بیمه‌ای در مستندسازی پرونده‌ها وجود ندارد.^۱۰ این مشکل با عدم تعهد مدیران ارشد برای اصلاح فرآیندها و نبود سیستم‌های نظارتی هوشمند تشدید می‌شود.

در نهایت، کمبود آموزش یک عامل تشدیدکننده دیگر است. بسیاری از کارکنان مراکز بهداشتی و درمانی ایران آموزش رسمی برای مواجهه با بحران (اعم از عملیاتی یا مالی) ندیده‌اند و عموماً بر اثر تجربه در شرایط بحرانی، مهارت کسب کرده‌اند.^۲۹ این شکاف مهارتی در زمینه مدیریت فرآیندهای مالی، ناکارآمدی‌های داخلی را تداوم بخشیده و توانایی سازمان برای پاسخگویی مؤثر به بحران را تضعیف می‌کند.

بخش ۳: پروتکل ۹۰ روزه تثبیت مالی

این بخش یک برنامه اقدام تاکتیکی و زمان‌بندی شده برای شرایط اضطراری ارائه می‌دهد. هدف این پروتکل، حرکت از مرحله تشخیص به مداخله فوری است و بر یک هدف واحد متمرکز است: تأمین نقدینگی کافی برای بقای سازمان در سه ماه آینده. لحن این بخش، مانند یک پروتکل اورژانس، صریح، مستقیم و متمرکز بر اقدامات حیاتی است. این پروتکل به مثابه یک “شوک درمانی” عمل می‌کند که اینرسی سازمانی را در هم شکسته و اراده لازم برای اجرای تغییرات عمیق‌تر را ایجاد می‌کند.

۳.۱ تشکیل کارگروه ویژه تحول مالی

اولین و فوری‌ترین اقدام، تشکیل یک تیم مدیریت بحران اختصاصی تحت عنوان “کارگروه ویژه تحول مالی” است.^۲ این کارگروه یک کمیته عادی نیست، بلکه یک مرکز فرماندهی بحران است. این تیم باید توسط یکی از مدیران ارشد (رئیس بیمارستان یا مدیر مالی) رهبری شود و شامل رؤسای بخش‌های کلیدی مانند امور مالی، چرخه درآمد، عملیات بالینی و زنجیره تأمین باشد. نکته حیاتی این است که به این کارگروه باید اختیارات اجرایی کامل برای اتخاذ تصمیمات سریع و فرا-بخشی داده شود تا بتواند بدون درگیر شدن در بوروکراسی معمول سازمانی، اقدامات لازم را به سرعت اجرا کند.^۱

۳.۲ حفظ تهاجمی نقدینگی: توقف خروج وجوه غیرضروری

در مرحله بحران، شعار اصلی “نقدینگی پادشاه است”. این فاز بر متوقف کردن “خونریزی” مالی متمرکز است. پروتکل ۹۰ روزه، برگرفته از طرح‌های اقدام اضطراری، اجرای موارد زیر را الزامی می‌کند ^۲:

• توقف کامل هزینه‌های سرمایه‌ای: هرگونه خرید سرمایه‌ای غیرضروری و پروژه‌های ساختمانی باید فوراً متوقف یا به تعویق انداخته شود.
• توقف استخدام: هرگونه استخدام جدید، به ویژه در پست‌های غیربالینی، باید متوقف شده و هرگونه استثناء تنها با تأیید مستقیم کارگروه ویژه تحول مالی انجام شود.
• حذف هزینه‌های اختیاری: تمامی هزینه‌های غیرضروری مانند سفرها، آموزش‌های غیرحیاتی و سایر مخارج مشابه باید به طور کامل حذف شوند.
• مدیریت استراتژیک پرداخت به تأمین‌کنندگان: پرداخت‌ها باید اولویت‌بندی شوند. تأمین‌کنندگان حیاتی (مانند تأمین‌کنندگان داروهای ضروری و قطعات تجهیزات پشتیبانی حیات) باید به موقع پرداخت شوند تا تداوم مراقبت از بیمار تضمین گردد. پرداخت به سایر تأمین‌کنندگان باید تا حد امکان به تعویق افتاده و کارگروه باید فوراً مذاکرات مجدد برای تغییر شرایط پرداخت را آغاز کند.^۲

۳.۳ تسریع ورود نقدینگی: رویکردی تاکتیکی به وصول مطالبات

همزمان با کنترل خروجی‌ها، باید برای تسریع ورودی‌های نقدی نیز اقدام کرد. این اقدامات شامل موارد زیر است:

• تشکیل تیم ویژه وصول مطالبات: یک تیم عملیاتی ویژه باید منحصراً برای پیگیری فشرده و تهاجمی مطالبات معوق از سازمان‌های بیمه‌گر و بیماران تشکیل شود.^۲
• تاکتیک‌های وصول سریع:
  • ارائه تخفیف‌های کوچک و محدود برای تسویه فوری حساب‌های معوق بیماران.^۲
  • آغاز مذاکرات در سطح عالی با سازمان‌های بیمه‌گر اصلی برای دریافت بخشی از مطالبات به صورت پیش‌پرداخت در ازای ارائه تخفیف.^۲
  • تسهیل روش‌های پرداخت برای بیماران، از جمله فعال‌سازی درگاه‌های پرداخت آنلاین، به منظور کاهش تأخیر در واریز وجوه.^۳۲

۳.۴ پیش‌بینی ۱۳ هفته‌ای جریان نقدی: نقشه راه شما

مهم‌ترین ابزار کارگروه در این ۹۰ روز، یک پیش‌بینی جریان نقدی ۱۳ هفته‌ای (معادل یک فصل) است. این گزارش یک صورت مالی استاندارد نیست، بلکه یک پیش‌بینی دقیق و هفتگی از تمام ورودی‌ها و خروجی‌های نقدی مورد انتظار است.^۲ هدف این ابزار، ایجاد دیدی شفاف و دقیق نسبت به وضعیت نقدینگی بیمارستان، شناسایی کمبودهای احتمالی از هفته‌ها قبل و فراهم آوردن فرصت برای اقدامات پیشگیرانه است. این پیش‌بینی باید به صورت روزانه یا حداقل هفتگی به‌روزرسانی و توسط کارگروه بازبینی شود.^۲۴

در شرایط بحرانی، وسوسه برای دریافت وام‌های کوتاه‌مدت یا خطوط اعتباری اضطراری بسیار زیاد است. با این حال، استفاده از این تسهیلات برای رفع مشکلات ساختاری، بدون یک برنامه عملیاتی منسجم، می‌تواند در بلندمدت عواقب ویرانگری داشته باشد.^۳۵ اگر این وام صرفاً برای پوشش کسری عملیاتی استفاده شود، بدون آنکه دلایل اصلی این کسری برطرف گردد، بیمارستان در وضعیت بدتری قرار خواهد گرفت: همان فرسایش نقدی سابق، به علاوه یک پرداخت بهره جدید که این فرسایش را تسریع می‌کند. بنابراین، تأمین مالی کوتاه‌مدت تنها باید به عنوان یک “پل” و در کنار اجرای همزمان پروتکل تثبیت ۹۰ روزه در نظر گرفته شود. هرگونه درخواست برای بودجه اضطراری باید با ارائه یک برنامه معتبر برای حفظ نقدینگی و تسریع درآمد همراه باشد.

بخش ۴: مهندسی مجدد موتور مالی: استراتژی‌های بهبود بلندمدت

پس از مهار بحران فوری و ایجاد یک فضای تنفس ۹۰ روزه، تمرکز باید از بقا به سمت بازسازی سلامت مالی و ایجاد یک زیرساخت پایدار، کارآمد و تاب‌آور معطوف شود. این بخش به تشریح استراتژی‌های میان‌مدت و بلندمدت برای دستیابی به این هدف می‌پردازد.

۴.۱ تسلط بر مدیریت چرخه درآمد (RCM): از ورود بیمار تا پرداخت نهایی

مدیریت چرخه درآمد (RCM) نباید به عنوان یک وظیفه اداری در بخش مالی تلقی شود، بلکه باید به عنوان یک فرآیند استراتژیک محوری که برای سلامت مالی سازمان حیاتی است، در نظر گرفته شود.^۳۶ بهبود این چرخه نیازمند یک رویکرد جامع است که تمام مراحل، از پیش از پذیرش بیمار تا وصول نهایی مطالبات را در بر گیرد.

• بهینه‌سازی فرآیندهای ابتدای چرخه (Front-End):
  • پیش‌ثبت‌نام و تخمین هزینه: پیاده‌سازی فرآیندهای دقیق پیش‌ثبت‌نام برای تأیید پوشش بیمه‌ای بیمار و تخمین هزینه تقریبی درمان پیش از ارائه خدمت، یک اقدام حیاتی است. این کار نه تنها تجربه بیمار را بهبود می‌بخشد، بلکه به طور چشمگیری مشکلات مربوط به وصول مطالبات و بدهی‌های سوخت شده را در انتهای چرخه کاهش می‌دهد.^۳۶
  • الزام به پیش‌پرداخت: دریافت مبلغی به عنوان پیش‌پرداخت (پیش پرداخت) در زمان پذیرش بیمار، حجم پرونده‌های بلاتکلیف پس از ترخیص را به شدت کاهش می‌دهد و جریان نقدی ورودی را بهبود می‌بخشد.^۲۳
• بهینه‌سازی فرآیندهای میانی چرخه (Mid-Cycle):
  • ارتقای کیفیت مستندسازی بالینی (CDI): ریشه بسیاری از کسورات بیمه‌ای، مستندسازی ناقص یا نادرست توسط کادر درمانی است. بنابراین، بهبود چرخه درآمد یک مسئله بالینی نیز هست، نه فقط مالی. سرمایه‌گذاری در آموزش پزشکان و پرستاران در زمینه اصول مستندسازی دقیق و مطابق با الزامات بیمه‌ای، یک اقدام ضروری برای جلوگیری از نشت درآمد است.^۳۹ این امر نیازمند همکاری نزدیک میان مدیران مالی و مدیران بالینی برای ایجاد فرآیندهایی است که مستندسازی “آگاه از صورتحساب” را به بخشی جدایی‌ناپذیر از مراقبت بالینی تبدیل کند.
  • ثبت دقیق خدمات (Charge Capture): اطمینان از اینکه هر خدمت، دارو و لوازم مصرفی قابل صورتحساب به درستی در پرونده بیمار ثبت و کدگذاری می‌شود، برای جلوگیری از “کسورات پنهان” حیاتی است.^۲۳
• بهینه‌سازی فرآیندهای انتهای چرخه (Back-End):
  • مدیریت سیستماتیک کسورات: بیمارستان‌ها باید از رویکرد موردی و واکنشی به کسورات، به سمت یک فرآیند سیستماتیک برای ردیابی، تحلیل و تجدیدنظر در تمام مطالبات رد شده حرکت کنند. هدف اصلی، شناسایی الگوهای تکراری کسورات و رفع علل ریشه‌ای آن‌ها در فرآیندهای مستندسازی و کدگذاری است.^۲۲
  • برون‌سپاری به عنوان یک گزینه استراتژیک: برای بیمارستان‌هایی که فاقد تخصص داخلی کافی در مدیریت چرخه درآمد هستند، برون‌سپاری این وظیفه به شرکت‌های متخصص می‌تواند یک راهکار بسیار مؤثر برای کاهش هزینه‌ها، افزایش نرخ وصول مطالبات و تمرکز منابع داخلی بر مراقبت از بیمار باشد.^۲۲

۴.۲ مدیریت استراتژیک هزینه: بهینه‌سازی مخارج بدون به خطر انداختن کیفیت مراقبت

رویکرد به مدیریت هزینه باید از “کاهش هزینه” به “بهینه‌سازی ارزش” تغییر کند. تمرکز اصلی باید بر افزایش درآمد و کارایی باشد، نه صرفاً کاهش هزینه‌ها.^۴۲ کنترل هزینه‌ها باید به صورت استراتژیک و با هدف حذف اتلاف منابع انجام شود، نه کاهش خدمات ضروری. هرگونه اقدامی در این زمینه نباید به کیفیت مراقبت از بیمار آسیب برساند.^۴۳ این رویکرد نیازمند رهبری بالینی قوی است تا “مراقبت‌های کم‌ارزش” (Low-Value Care) – یعنی مداخلاتی که سود بالینی کمی دارند اما هزینه بالایی ایجاد می‌کنند – شناسایی و حذف شوند.

• حوزه‌های کلیدی برای بهینه‌سازی هزینه:
  • منابع انسانی: تطبیق تعداد کارکنان با حجم کاری واقعی و تعداد بیماران به منظور کاهش هزینه‌های اضافه‌کاری.^۴۲ سرمایه‌گذاری در برنامه‌های سلامت و تندرستی کارکنان نیز می‌تواند هزینه‌های بلندمدت مربوط به بیمه درمانی آنان را کاهش دهد.^۴۶
  • زنجیره تأمین و موجودی کالا: پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت موجودی برای کاهش میزان نقدینگی که در تجهیزات و داروهای مازاد انبار شده، قفل شده است. مدیریت دقیق داروهای نزدیک به تاریخ انقضا برای جلوگیری از اتلاف منابع نیز ضروری است.^۲۴
  • قراردادها: بازنگری و مذاکره مجدد سیستماتیک با تمام تأمین‌کنندگان، شرکت‌های خدماتی و بیمه‌ها برای دستیابی به شرایط و قیمت‌های بهتر.^۴۲
  • انرژی و نگهداری: اجرای اقدامات صرفه‌جویی در مصرف انرژی (مانند استفاده از روشنایی کم‌مصرف) و پیاده‌سازی برنامه‌های نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه برای کاهش قبوض و جلوگیری از خرابی‌های پرهزینه تجهیزات.^۴۲

۴.۳ تنوع‌بخشی به جریان‌های درآمدی: فراتر از خدمات سنتی بیمار

اتکای صرف به درآمدهای حاصل از خدمات بستری، بیمارستان را در برابر نوسانات اقتصادی و تغییرات سیاست‌گذاری آسیب‌پذیر می‌کند. ایجاد جریان‌های درآمدی جدید و متنوع، یک استراتژی کلیدی برای تاب‌آوری مالی بلندمدت است.

• استفاده از دارایی‌های بلااستفاده: فعال‌سازی یا گسترش خدمات در بخش‌های کمتر استفاده شده مانند آزمایشگاه‌ها، داروخانه‌های سرپایی و کلینیک‌های تخصصی برای ارائه خدمت به جامعه گسترده‌تر و ایجاد درآمد جدید.^۳۳
• توسعه خدمات جدید: بررسی و راه‌اندازی خدمات جدید و بالقوه سودآور بر اساس نیازهای جامعه و توانمندی‌های بیمارستان. این خدمات می‌تواند شامل پزشکی زیبایی، مشاوره تغذیه، یا برنامه‌های سلامت سازمانی برای شرکت‌ها باشد.^۳۳
• تعامل با جامعه و بازاریابی: ارائه کلاس‌های آموزشی رایگان یا کم‌هزینه به جامعه در موضوعات مرتبط با سلامت (مانند کنترل دیابت یا ترک سیگار) می‌تواند به ایجاد وفاداری به برند بیمارستان و جذب بیماران جدید کمک کند.^۳۳

بخش ۵: ضرورت فناوری در مدیریت مالی نوین نظام سلامت

فناوری دیگر یک گزینه لوکس نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای دستیابی به کارایی، شفافیت و تاب‌آوری مالی در محیط پیچیده نظام سلامت امروز است. پیاده‌سازی فناوری باید به عنوان گام نهایی پس از اصلاح و بهینه‌سازی فرآیندها در نظر گرفته شود؛ زیرا فناوری، تقویت‌کننده استراتژی و فرآیندهای موجود است. اگر یک فرآیند ناکارآمد خودکار شود، نتیجه آن صرفاً یک ناکارآمدی سریع‌تر خواهد بود.

۵.۱ نقش بنیادین سیستم‌های یکپارچه اطلاعات بیمارستانی (HIS) و برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP)

اساس تحول دیجیتال در مدیریت مالی بیمارستان، ایجاد یک “منبع واحد حقیقت” (Single Source of Truth) است. سیستم‌های اطلاعاتی جزیره‌ای که در آن داده‌های بالینی، مالی و عملیاتی با یکدیگر ارتباط ندارند، ریشه بسیاری از خطاهای صورتحساب، سوءمدیریت موجودی کالا و عدم شفافیت مالی هستند. یک سیستم یکپارچه اطلاعات بیمارستانی (HIS) و برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) این سیلوها را در هم می‌شکند و یک دید جامع و ۳۶۰ درجه از عملکرد سازمان ارائه می‌دهد.^۲۳

این سیستم‌های مدرن، بسیاری از وظایف دستی در چرخه درآمد، از ثبت خدمات گرفته تا ارسال الکترونیکی اسناد به بیمه‌ها را خودکار می‌کنند. این اتوماسیون نه تنها خطای انسانی را کاهش می‌دهد و کارایی را افزایش می‌دهد، بلکه با ارائه داشبوردهای مدیریتی بلادرنگ، به مدیران امکان تصمیم‌گیری مبتنی بر داده را می‌دهد.^۳

۵.۲ کاربرد هوش مصنوعی و تحلیل داده برای پیش‌بینی و پیشگیری

هوش مصنوعی (AI) و یادگیری ماشین، مدیریت مالی را از یک فعالیت واکنشی و مبتنی بر گزارش‌های تاریخی، به یک فرآیند پیش‌بینانه و آینده‌نگر تبدیل می‌کنند.^۳۷ کاربردهای این فناوری در حال تغییر چهره اقتصاد درمان است:

• پیش‌بینی درآمد و جریان نقدی: الگوریتم‌های هوش مصنوعی با تحلیل داده‌های تاریخی، الگوهای فصلی بیماری‌ها و عوامل اقتصادی کلان، می‌توانند پیش‌بینی‌های بسیار دقیق‌تری از درآمد و جریان نقدی بیمارستان ارائه دهند و به مدیران در برنامه‌ریزی بهتر منابع کمک کنند.^۵۰
• پیش‌بینی و پیشگیری از کسورات: مدل‌های یادگیری ماشین می‌توانند با تحلیل میلیون‌ها سند پزشکی و مطالبات بیمه‌ای، الگوهایی را که منجر به کسورات می‌شوند، شناسایی کنند. سپس سیستم می‌تواند پیش از ارسال یک صورتحساب، به کاربر در مورد ریسک بالای رد شدن آن هشدار دهد و دلایل احتمالی را مشخص کند. این قابلیت، نرخ کسورات را به شدت کاهش داده و جریان نقدی را تسریع می‌کند.^۳۷
• بهینه‌سازی عملیات: هوش مصنوعی می‌تواند برای بهینه‌سازی برنامه‌ریزی شیفت کاری پرستاران، مدیریت جریان بیماران در اورژانس و تخصیص اتاق‌های عمل مورد استفاده قرار گیرد. این بهینه‌سازی‌ها به طور مستقیم هزینه‌ها را کاهش داده و ظرفیت درآمدزایی بیمارستان را افزایش می‌دهند.^۵۱

علاوه بر این، داده‌های تولید شده توسط سیستم‌های مالی، یک دارایی استراتژیک بالینی هستند. با ترکیب داده‌های مالی (هزینه هر خدمت) با داده‌های بالینی (پیامدهای درمانی)، مدیران می‌توانند به سؤالات حیاتی پاسخ دهند: “کدام روش جراحی برای یک بیماری خاص، بهترین نتیجه بالینی را با کمترین هزینه کل به همراه دارد؟” این تحلیل، اساس گذار به سمت “مراقبت مبتنی بر ارزش” (Value-Based Healthcare) است و به سازمان امکان می‌دهد تا به طور سیستماتیک، مراقبت‌های با ارزش بالا را ترویج و مراقبت‌های کم‌ارزش را حذف کند.

۵.۳ فین‌تک و بلاک‌چین: آینده تراکنش‌های امن و کارآمد

فناوری‌های نوین مالی (FinTech) در حال ساده‌سازی فرآیندهای پرداخت بیمار هستند و با ارائه گزینه‌های پرداخت آنلاین و اقساطی، به بیمارستان‌ها کمک می‌کنند تا مطالبات خود را سریع‌تر وصول کنند.^۴۸

در افق دورتر، فناوری بلاک‌چین پتانسیل ایجاد انقلابی در شفافیت و امنیت تراکنش‌های نظام سلامت را دارد. بلاک‌چین می‌تواند یک دفتر کل توزیع‌شده، امن و غیرقابل تغییر برای ثبت تمام رویدادهای مالی و بالینی ایجاد کند.^۵۰ این فناوری می‌تواند فرآیند رسیدگی به اسناد بیمه‌ای را متحول کرده، تقلب و اختلافات میان بیمارستان‌ها و بیمه‌ها را کاهش دهد و با ایجاد یک زنجیره تأمین شفاف، اصالت و سلامت دارو و تجهیزات پزشکی را از تولیدکننده تا بیمار تضمین کند. با این حال، پیاده‌سازی این فناوری‌های پیشرفته با چالش‌هایی نظیر نیاز به سرمایه‌گذاری اولیه قابل توجه، کمبود نیروی انسانی متخصص و نگرانی‌های مربوط به حریم خصوصی داده‌ها همراه است که باید به دقت مدیریت شوند.^۵۴

بخش ۶: ساختن یک سازمان با تاب‌آوری مالی

بخش نهایی این گزارش، تحلیل‌های پیشین را در قالب یک چشم‌انداز جامع برای سلامت مالی بلندمدت ترکیب می‌کند. این بخش بر عناصر فرهنگی، استراتژیک و رهبری متمرکز است که برای گذار از یک ذهنیت واکنشی و بحران‌محور به یک رویکرد پیشگیرانه و پایدار ضروری هستند. هدف نهایی، ساختن سازمانی است که نه برای ثبات، بلکه برای انطباق‌پذیری طراحی شده است؛ سازمانی که می‌تواند در برابر شوک‌های اجتناب‌ناپذیر محیطی مقاومت کرده، به سرعت بهبود یابد و از بحران‌ها قوی‌تر بیرون آید.

۶.۱ از مدیریت بحران به برنامه‌ریزی استراتژیک: یک تحول فرهنگی

فرار پایدار از چرخه بحران نیازمند یک تعهد سازمانی به برنامه‌ریزی استراتژیک است. این فرآیند شامل ارزیابی سیستماتیک محیط داخلی و خارجی، تعیین اهداف بلندمدت و تخصیص هوشمندانه منابع برای دستیابی به آن اهداف است.^۵۵ برنامه‌ریزی استراتژیک صرفاً یک تمرین سالانه نیست، بلکه یک تغییر فرهنگی است که تفکر آینده‌نگر را در سراسر سازمان نهادینه می‌کند.

موفقیت این تحول فرهنگی به رهبری قوی و حمایت آشکار مدیران ارشد بستگی دارد. رهبران باید فرهنگی را ترویج دهند که کار گروهی، خلاقیت، مشارکت فعال کارکنان و مسئولیت‌پذیری مالی را در تمام سطوح تشویق کند.^۵۷ هدف نهایی این است که آگاهی و پاسخگویی مالی به بخشی از DNA سازمان تبدیل شود، نه وظیفه‌ای که صرفاً به بخش مالی محدود است.

۶.۲ مطالعات موردی در تحول مالی: درس‌هایی از میدان عمل

برای تبدیل تئوری به عمل، بررسی نمونه‌های واقعی از تحولات مالی ضروری است. این مطالعات موردی، نقشه راهی عملی برای پیاده‌سازی استراتژی‌های ذکر شده در این گزارش ارائه می‌دهند.

• بستر داخلی (ایران): تحلیل عملکرد مالی بیمارستان‌های ایران در دوران بحران کرونا نشان داد که علی‌رغم کاهش چشمگیر تقاضا برای خدمات غیر اورژانسی، برخی بیمارستان‌ها توانستند با کاهش هزینه‌های متغیر و بهره‌گیری از افزایش تعرفه‌های سالانه، از زیان مالی جلوگیری کنند.^۵۸ مطالعات بر روی بیمارستان‌های دولتی، چالش‌های ساختاری ناشی از طرح خودگردانی و عدم کفایت درآمدهای اختصاصی برای پوشش هزینه‌ها را برجسته می‌کند و بر ضرورت تداوم حمایت‌های دولتی تأکید دارد.^۲۶ در مقابل، بیمارستان‌های خصوصی با دینامیک‌های مالی متفاوتی روبرو هستند که اغلب بر حداکثرسازی سود و گاه ارائه خدمات القایی متمرکز است.^۶۴ این نمونه‌ها، واقعیت‌های پیچیده و متنوع نظام سلامت ایران را به تصویر می‌کشند.
• بهترین شیوه‌های بین‌المللی: نمونه‌های موفق جهانی، راهکارهای نوآورانه‌ای را به نمایش می‌گذارند.^۴۶ به عنوان مثال:
  • بیمارستان شبه‌جزیره مونتری (کالیفرنیا): با سرمایه‌گذاری در برنامه‌های سلامت و تندرستی کارکنان، توانست هزینه‌های مربوط به بیمه درمانی خود را به ازای هر کارمند تا ۱۵ درصد کاهش دهد.
  • سیستم بهداشتی گایزینگر (Geisinger): با استفاده از هوش مصنوعی و مدل‌های مراقبت مبتنی بر ارزش، بیش از ۵۰ میلیون دلار از هزینه‌های درمانی را کاهش داد و همزمان مدیریت بیماری‌های مزمن را بهبود بخشید.
  • پرایم هلت‌کر (Prime Healthcare): با استفاده از یک “کتابچه راهنمای” استاندارد شده برای کنترل عملیاتی و پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعاتی، توانست چندین بیمارستان در آستانه ورشکستگی را متحول کند.

۶.۳ نقشه راه استراتژیک برای سلامت مالی پایدار: توصیه‌های عملی

این بخش پایانی، یافته‌های کلیدی گزارش را در قالب یک نقشه راه عملی و قابل اجرا برای ذی‌نفعان مختلف نظام سلامت خلاصه می‌کند.

• برای رهبران بیمارستان‌ها (مدیران عامل، مدیران مالی و هیئت مدیره):
  1. اقدامات فوری: تشکیل فوری کارگروه تحول مالی و اجرای پروتکل تثبیت ۹۰ روزه برای مهار بحران نقدینگی.
  2. اقدامات میان‌مدت: آغاز پروژه مهندسی مجدد چرخه درآمد با تمرکز بر پیش‌ثبت‌نام، مستندسازی بالینی و مدیریت سیستماتیک کسورات. اجرای برنامه‌های مدیریت استراتژیک هزینه با تمرکز بر حذف مراقبت‌های کم‌ارزش.
  3. اقدامات بلندمدت: سرمایه‌گذاری در فناوری‌های یکپارچه (HIS/ERP) و هوش مصنوعی. توسعه جریان‌های درآمدی جدید و ایجاد یک فرهنگ سازمانی مبتنی بر مسئولیت‌پذیری مالی و برنامه‌ریزی استراتژیک.
• برای سیاست‌گذاران (وزارت بهداشت و درمان):مشکلات بیمارستان‌های دولتی، به ویژه، فراتر از ناکارآمدی داخلی است و ریشه در یک “قرارداد اجتماعی” ناکارآمد دارد. از این بیمارستان‌ها انتظار می‌رود یک مأموریت اجتماعی حیاتی را انجام دهند، در حالی که تحت یک مدل مالی فعالیت می‌کنند که شکست آن‌ها را تضمین می‌کند. بدهی مزمن نهادهای دولتی (سازمان‌های بیمه‌گر) به نهادهای دولتی دیگر (بیمارستان‌ها) بارزترین نشانه این تضاد است. بهبودهای داخلی ضروری هستند، اما کافی نیستند. یک تصمیم‌گیری سیاستی در سطح کلان لازم است که یا الف) فرآیند تعرفه‌گذاری را به صورت علمی و شفاف اصلاح کند تا هزینه‌های واقعی را پوشش دهد، یا ب) کسری عملیاتی بیمارستان‌های دولتی را به عنوان یک یارانه عمومی ضروری به رسمیت شناخته و آن را به صورت مستقیم، پایدار و قابل اتکا از طریق بودجه ملی تأمین مالی کند.
• برای سازمان‌های بیمه‌گر:گذار از نقش یک “پرداخت‌کننده منفعل” به یک “خریدار استراتژیک” خدمات سلامت. این به معنای همکاری فعال با بیمارستان‌ها برای بهبود کیفیت و کارایی، ایجاد مدل‌های پرداخت مبتنی بر ارزش (به جای پرداخت صرف به ازای هر خدمت) و سرمایه‌گذاری مشترک در فناوری‌هایی است که شفافیت و کارایی فرآیند رسیدگی به اسناد را افزایش می‌دهند.