چارچوبی جامع برای ارزیابی عملکرد بیمارستان: شاخص‌ها، مدل‌ها و کاربرد استراتژیک

مقدمه: الزام استراتژیک سنجش عملکرد در نظام سلامت

پارادایم نوین در ارزیابی بیمارستان

ارزیابی عملکرد بیمارستان‌ها در طول زمان دستخوش تحولی بنیادین شده است. این فرآیند از تمرکز تاریخی و محدود بر توانایی مالی و شمارش فعالیت‌های اولیه، به یک چارچوب مدرن و چندبعدی تکامل یافته است که کیفیت، ایمنی، کارایی و تجربه بیمار را در بر می‌گیرد. امروزه، سنجش عملکرد دیگر یک فعالیت حسابداری گذشته‌نگر نیست، بلکه ابزاری مدیریتی و استراتژیک برای آینده‌نگری و برنامه‌ریزی است. بیمارستان‌ها برای بهبود اهداف استراتژیک خود، نیازمند اندازه‌گیری آن‌ها با استفاده از شاخص‌های عملکردی هستند. این تحول پارادایمی، بیمارستان‌ها را ملزم می‌کند تا به جای واکنش به رویدادها، به صورت پیشگیرانه کیفیت خدمات خود را مدیریت کرده و بهبود بخشند.  

نقش شاخص‌ها در اکوسیستم مدرن سلامت

شاخص‌های عملکردی قوی به عنوان زبان مشترکی برای ذی‌نفعان مختلف در اکوسیستم سلامت عمل می‌کنند و هر یک از این گروه‌ها از نتایج ارزیابی برای مقاصد خاصی بهره می‌برند:

• برای مدیریت: این شاخص‌ها ابزاری حیاتی برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک، تخصیص بهینه منابع و شناسایی حوزه‌های نیازمند بهبود هستند. مدیران با استفاده از این داده‌ها می‌توانند عملکرد بیمارستان را با اهداف کلان سازمان همسو کرده و اثربخشی برنامه‌های خود را بسنجند.  
• برای کادر درمانی: شاخص‌ها یک مکانیسم بازخورد برای بهبود فرآیندهای مراقبتی و نتایج بالینی بیماران فراهم می‌کنند. پزشکان و پرستاران می‌توانند با تحلیل این داده‌ها، اثربخشی روش‌های درمانی خود را ارزیابی کرده و بهترین شیوه‌ها را پیاده‌سازی کنند.
• برای بیماران و جامعه: انتشار عمومی شاخص‌های عملکردی، شفافیت و پاسخگویی را افزایش داده و به بیماران امکان می‌دهد تا انتخاب‌های آگاهانه‌تری داشته باشند. این شفافیت به ایجاد اعتماد عمومی و تقویت جایگاه بیمارستان در جامعه کمک می‌کند.  
• برای سازمان‌های بیمه‌گر و نهادهای نظارتی: این شاخص‌ها مبنایی برای مدل‌های پرداخت (مانند پرداخت مبتنی بر ارزش) و نظارت بر کیفیت خدمات هستند. نهادهای نظارتی از این داده‌ها برای اعتباربخشی و رتبه‌بندی بیمارستان‌ها استفاده می‌کنند.

مروری بر ساختار گزارش

این گزارش به منظور ارائه یک تحلیل جامع از شاخص‌های ارزیابی عملکرد بیمارستان‌ها تدوین شده است. ساختار گزارش به گونه‌ای طراحی شده است که خواننده را از مفاهیم بنیادین به سمت کاربردهای استراتژیک پیشرفته هدایت کند.

• بخش اول: حوزه‌های اصلی عملکرد بیمارستان، به تشریح نظام‌مند چهار حوزه حیاتی و به‌هم‌پیوسته عملکرد می‌پردازد: تعالی بالینی و ایمنی بیمار، کارایی عملیاتی و مدیریت منابع، پایداری مالی، و تجربه انسانی (بیمار و کارکنان).
• بخش دوم: چارچوب‌های استراتژیک برای ارزیابی یکپارچه، مدل‌های کلانی را که این شاخص‌ها را در یک سیستم منسجم برای مدیریت استراتژیک ادغام می‌کنند، تحلیل می‌کند. این بخش شامل کارت امتیازی متوازن (BSC)، تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) و استانداردهای اعتباربخشی ملی و بین‌المللی است.
• بخش سوم: از سنجش تا مدیریت، بر کاربرد عملی داده‌های عملکردی تمرکز دارد و حلقه بازخورد از اندازه‌گیری تا بهبود ملموس در عملیات و استراتژی بیمارستان را تکمیل می‌کند.

---

بخش اول: حوزه‌های اصلی عملکرد بیمارستان

این بخش به صورت نظام‌مند، عملکرد بیمارستان را به چهار حوزه کلیدی و مرتبط با یکدیگر تقسیم می‌کند. در هر قسمت، حوزه مورد نظر تعریف شده، شاخص‌های کلیدی آن با فرمول‌ها و منابع داده تحلیل می‌شوند و اهمیت استراتژیک آن‌ها مورد بحث قرار می‌گیرد.

بخش ۱: شاخص‌های تعالی بالینی و ایمنی بیمار

این بخش بر این اصل استوار است که مأموریت اصلی هر بیمارستان، ارائه مراقبت بالینی است و بنابراین، این شاخص‌ها بنیادی‌ترین معیار سنجش عملکرد محسوب می‌شوند. تمرکز این بخش بر معیارهایی است که به طور مستقیم کیفیت و ایمنی درمان بیمار را منعکس می‌کنند.

۱.۱ شاخص‌های پیامدی: معیار نهایی اثربخشی مراقبت

• نرخ مرگ و میر (میزان مرگ و میر): تحلیل نرخ خام و تعدیل‌شده بر اساس ریسک، یکی از اولین شاخص‌هایی است که برای ارزیابی نظام‌های سلامت در همه کشورها به کار می‌رود. اگرچه استفاده از این شاخص به عنوان یک معیار مستقیم کیفیت همواره بحث‌برانگیز بوده است، زیرا شدت بیماری بیماران پذیرش‌شده در بیمارستان‌های مختلف متفاوت است، اما همچنان به عنوان یک سیگنال اولیه و مهم برای بررسی‌های عمیق‌تر عمل می‌کند. شاخص‌های کلیدی در این زمینه شامل «میزان خالص مرگ و میر بیمارستانی» است که به عنوان یکی از شاخص‌های با اولویت بالا شناسایی شده است.  
• نرخ ناخوشی و عوارض: معیارهایی مانند سپسیس پس از عمل، ترومبوز وریدهای عمقی و سایر رویدادهای نامطلوب، سطح عمیق‌تری از ارزیابی کیفیت را فراتر از بقای صرف بیمار نشان می‌دهند. این شاخص‌ها به طور مستقیم به فرآیندهای مراقبتی و پروتکل‌های بالینی بیمارستان مرتبط هستند.
• پیامدهای ویژه برای اقدامات و بیماری‌های خاص: نرخ موفقیت برای مداخلات خاص (مانند درصد موفقیت احیای قلبی ریوی یا CPR) و مدیریت بیماری‌های مزمن (مانند کنترل قند خون در بیماران دیابتی)، نشان‌دهنده تخصص و کیفیت خدمات در حوزه‌های خاص است.  

۱.۲ شاخص‌های ایمنی بیمار: اصل «آسیب نرساندن»

• عفونت‌های بیمارستانی (HAIs): این شاخص به عنوان یکی از مهم‌ترین و اولویت‌دارترین شاخص‌های عملکردی شناخته می‌شود. تحلیل‌ها شامل عفونت‌های خاص مانند عفونت‌های ادراری مرتبط با کاتتر (CAUTI)، که در مطالعه موردی بیمارستان Mount Sinai مورد هدف قرار گرفت ، و عفونت‌های محل جراحی است. هزینه‌های هنگفت مالی و انسانی ناشی از عفونت‌های بیمارستانی، اهمیت این شاخص را دوچندان می‌کند.  
• حوادث مرتبط با ایمنی بیمار: این موارد شامل سقوط بیمار از تخت، زخم بستر و خطاهای دارویی است. این شاخص‌ها معیارهای مستقیمی از ایمنی محیط و فرآیندهای مراقبتی هستند و بروز آن‌ها می‌تواند اعتبار بیمارستان را به شدت تحت تأثیر قرار دهد.  
• نرخ بازپذیرش (نرخ پذیرش مجدد): این شاخص به عنوان نرخ بیمارانی تعریف می‌شود که در یک بازه زمانی مشخص (معمولاً ۳۰ روز) پس از ترخیص، مجدداً بستری می‌شوند. نرخ بالای بازپذیرش می‌تواند نشان‌دهنده ترخیص زودهنگام، برنامه‌ریزی ضعیف برای ترخیص، یا هماهنگی ناکافی برای مراقبت‌های پس از ترخیص باشد. در مطالعه موردی بیمارستان جوزف برانت، این شاخص به طور خاص برای بهبود هدف‌گذاری شده بود.  

رابطه بین شاخص‌های به ظاهر غیرمرتبط می‌تواند به درک عمیق‌تری از عملکرد بیمارستان منجر شود. به عنوان مثال، نرخ بالای «ترک با مسئولیت شخصی» صرفاً یک مسئله رضایت بیمار نیست، بلکه یک شاخص پیشرو برای بازپذیرش‌های آتی و پیامدهای نامطلوب بالینی است. بیماری که برخلاف توصیه پزشک بیمارستان را ترک می‌کند، به احتمال زیاد برنامه درمانی ضروری خود را قطع کرده است. این وقفه در مراقبت، احتمال وخیم‌تر شدن وضعیت بیمار را افزایش می‌دهد و این وخامت به احتمال زیاد منجر به مراجعه بعدی به بیمارستان می‌شود که اغلب حادتر و پرهزینه‌تر خواهد بود (بازپذیرش). بنابراین، رصد نرخ ترک با مسئولیت شخصی، یک استراتژی مدیریت ریسک پیشگیرانه است که بارهای بالینی و مالی آینده را پیش‌بینی می‌کند، نه صرفاً یک معیار گذشته‌نگر از نارضایتی.  

علاوه بر این، اولویت‌بندی شاخص‌های ایمنی مرتبط با فرآیند (مانند پایبندی به بهداشت دست) بر شاخص‌های پیامدی (مانند مرگ و میر) در پروژه‌های بهبود کیفیت، نشان‌دهنده یک تغییر استراتژیک در مدیریت مدرن سلامت است. شاخص‌های پیامدی مانند مرگ و میر، شاخص‌های تأخیری هستند و تحت تأثیر عوامل بسیاری خارج از کنترل بیمارستان (مانند بیماری‌های همراه بیمار) قرار دارند. در مقابل، شاخص‌های فرآیندی مانند بهداشت دست یا رعایت چک‌لیست ایمنی جراحی، شاخص‌های پیشرو هستند و مستقیماً توسط بیمارستان قابل کنترل‌اند. با تمرکز بر بهبود فرآیندها، بیمارستان‌ها می‌توانند به طور پیشگیرانه ریسک پیامدهای نامطلوب را برای طیف وسیعی از بیماران کاهش دهند. این رویکرد، نشان‌دهنده بلوغ از یک فرهنگ واکنشی «سرزنش و اصلاح» به یک رویکرد پیشگیرانه و تفکر سیستمی در قبال ایمنی و کیفیت است.  

بخش ۲: معیارهای کارایی عملیاتی و مدیریت منابع

این بخش بر چگونگی استفاده بهینه بیمارستان از منابع خود—تخت‌ها، کارکنان، تجهیزات و زمان—برای ارائه مراقبت تمرکز دارد. کارایی برای پایداری مالی و دسترسی به موقع به خدمات، حیاتی است.

۲.۱ شاخص‌های جریان بیمار و توان عملیاتی

• متوسط طول اقامت (ALOS): این شاخص از تقسیم کل روزهای بستری بیماران بر تعداد بیماران ترخیص‌شده به دست می‌آید. ALOS پایین‌تر، در صورتی که از نظر بالینی مناسب باشد، نشان‌دهنده کارایی بالاتر است. عواملی مانند فرآیندهای ترخیص و هماهنگی بین‌بخشی تأثیر قابل توجهی بر این شاخص دارند.  
• درصد اشغال تخت: این شاخص درصد تخت‌های فعال بیمارستان را که در یک دوره زمانی معین اشغال شده‌اند، نشان می‌دهد. این معیار، یک شاخص کلیدی برای سنجش بهره‌برداری از ظرفیت بیمارستان است.  
• فاصله چرخش تخت: این شاخص به میانگین زمانی اشاره دارد که یک تخت پس از ترخیص یک بیمار و قبل از پذیرش بیمار بعدی خالی می‌ماند. فاصله کوتاه‌تر نشان‌دهنده کارایی بالاتر در فرآیندهای خانه‌داری و پذیرش است.  
• زمان انتظار در بخش اورژانس: این‌ها شاخص‌های حیاتی دسترسی و کارایی هستند، از جمله «زمان انتظار از تریاژ تا اولین ویزیت پزشک». زمان‌های انتظار طولانی یکی از دلایل اصلی نارضایتی بیماران است و می‌تواند خطرات بالینی به همراه داشته باشد.  

۲.۲ شاخص‌های بهره‌برداری از منابع

• نسبت‌های نیروی انسانی: معیارهایی مانند تعداد پرستار به ازای هر تخت یا کل کارکنان به ازای هر تخت فعال، برای ارزیابی حجم کاری و مدیریت هزینه‌ها بسیار مهم هستند.  
• تراکم و بهره‌برداری از تجهیزات: شاخص‌هایی مانند تعداد دستگاه‌های MRI یا سی‌تی اسکن به ازای هر یک میلیون نفر جمعیت، سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای و دسترسی به فناوری را منعکس می‌کنند.  
• شاخص‌های سیستم و زیرساخت: ارزیابی سیستم اطلاعات بیمارستان (HIS) بر اساس معیارهای ساختار، فرآیند و پیامد، مانند قابلیت تعریف انبارهای مختلف (دارویی، لوازم مصرفی) یا مدیریت انتقال کالا بین انبارها، نشان‌دهنده بلوغ زیرساخت‌های اطلاعاتی بیمارستان است.  

شاخص‌های کارایی عملیاتی به شدت به یکدیگر وابسته‌اند و حلقه‌های بازخوردی ایجاد می‌کنند که مستقیماً بر کیفیت بالینی و سلامت مالی تأثیر می‌گذارد. یک گلوگاه در یک حوزه (مانند زمان انتظار طولانی در اورژانس) می‌تواند به صورت آبشاری در کل سیستم پخش شود. زمان انتظار طولانی در اورژانس منجر به ازدحام در این بخش می‌شود. این ازدحام می‌تواند پذیرش در بخش‌های بستری را به تأخیر اندازد، که این امر متوسط طول اقامت بیماران پذیرش‌شده را افزایش داده و به طور بالقوه وضعیت بالینی آن‌ها را بدتر می‌کند. این وضعیت، تخت‌ها را برای مدت طولانی‌تری اشغال می‌کند و نرخ چرخش تخت را کاهش می‌دهد و در نتیجه ظرفیت کلی بیمارستان را محدود می‌سازد. کاهش ظرفیت می‌تواند منجر به بازگرداندن آمبولانس‌ها و از دست رفتن درآمد شود که بر عملکرد مالی تأثیر منفی می‌گذارد. استرس ناشی از این ناکارآمدی همچنین می‌تواند به فرسودگی شغلی کارکنان و بروز خطا منجر شود و ایمنی بیمار را به خطر اندازد. بنابراین، یک شاخص عملیاتی به ظاهر منفرد، در واقع علامتی از سلامت کل سیستم است.  

علاوه بر این، تمایز بین «تخت ثابت» و «تخت فعال» یک نکته ظریف و حیاتی برای برنامه‌ریزی مالی است. ساختار هزینه یک بیمارستان بر اساس تعداد تخت‌های ثابت آن شکل می‌گیرد، در حالی که درآمد آن از تخت‌های فعال حاصل می‌شود. وجود شکاف بزرگ بین این دو، نشان‌دهنده ظرفیت غیرمولد قابل توجه و زیان مالی است. یک بیمارستان برای تمام تخت‌های ثابت خود، صرف نظر از اینکه دارای پرسنل هستند یا مورد استفاده قرار می‌گیرند، هزینه‌هایی (نگهداری، استهلاک، سربار) را متحمل می‌شود. با این حال، درآمد تنها از تخت‌های فعال و اشغال‌شده تولید می‌شود. بنابراین، شاخص «درصد تخت فعال به تخت ثابت» به یک معیار قدرتمند برای سنجش کارایی سرمایه تبدیل می‌شود. درصد پایین این شاخص نشان می‌دهد که بیمارستان بیش از حد سرمایه‌گذاری کرده یا از نظر نیروی انسانی با کمبود مواجه است، که این امر منجر به یک پایه هزینه ثابت بالا با تولید درآمد ناکافی شده و مستقیماً حاشیه سود عملیاتی آن را تهدید می‌کند.  

بخش ۳: معیارهای پایداری و دوام مالی

این بخش به سلامت مالی بیمارستان می‌پردازد که برای بقای بلندمدت و توانایی سرمایه‌گذاری در مراقبت‌های باکیفیت ضروری است. تحلیل‌ها شامل سودآوری، نقدینگی و مدیریت چرخه درآمد خواهد بود.

۳.۱ نسبت‌های سودآوری: سنجش عملکرد مالی

• حاشیه سود عملیاتی: این شاخص که از فرمول (درآمد کل - هزینه‌های عملیاتی کل) / درآمد کل محاسبه می‌شود، یک معیار اصلی از توانایی بیمارستان برای کسب سود از فعالیت‌های اصلی خود است. این نسبت، کارایی در مدیریت هزینه‌ها نسبت به درآمدها را منعکس می‌کند. تحلیل‌ها باید بین سود عملیاتی، سود خالص و سود ناخالص تمایز قائل شوند تا تصویری دقیق از ساختار مالی بیمارستان ارائه دهند.  

۳.۲ نسبت‌های نقدینگی: ارزیابی توانایی پرداخت بدهی‌های کوتاه‌مدت

• نسبت جاری: این نسبت که از تقسیم دارایی‌های جاری بر بدهی‌های جاری به دست می‌آید، توانایی بیمارستان برای پوشش بدهی‌های کوتاه‌مدت را اندازه‌گیری می‌کند.  
• نسبت آنی: این نسبت که از فرمول (دارایی‌های جاری - موجودی کالا) / بدهی‌های جاری محاسبه می‌شود، یک معیار نقدینگی محافظه‌کارانه‌تر است.  
• روزهای نقدینگی در دسترس: این شاخص نشان می‌دهد که بیمارستان در صورت قطع کامل جریان درآمد، تا چند روز می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد. این معیار، یک شاخص حیاتی از تاب‌آوری مالی است.  

۳.۳ مدیریت هزینه-اثربخشی و چرخه درآمد

• هزینه به ازای هر تخت: این یک معیار بنیادی برای درک ساختار هزینه بیمارستان است.  
• دوره وصول مطالبات: این شاخص به میانگین تعداد روزهایی اشاره دارد که طول می‌کشد تا پس از ارائه خدمت، وجه آن دریافت شود. این شاخص در زمینه نظام سلامت ایران به دلیل تأخیر در پرداخت‌ها از سوی سازمان‌های بیمه‌گر، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و مستقیماً بر جریان نقدینگی بیمارستان تأثیر می‌گذارد. تحلیل‌ها همچنین باید شاخص‌های مالی اجتماعی-اقتصادی گسترده‌تر مانند هزینه‌های کمرشکن سلامت و تأثیر آن‌ها بر بیماران را نیز در نظر بگیرند.  

در نظام‌های سلامتی که پرداخت‌کنندگان شخص ثالث (مانند سازمان تأمین اجتماعی در ایران) نقش غالبی دارند، نسبت‌های نقدینگی، به ویژه «دوره وصول مطالبات»، بیش از آنکه نشان‌دهنده کارایی داخلی یک بیمارستان باشند، بیانگر اثربخشی سیاست‌های کلان سلامت هستند. یک بیمارستان ممکن است فرآیندهای داخلی صورت‌حساب و کدگذاری عالی داشته باشد، اما اگر پرداخت‌کنندگان اصلی (بیمه‌های دولتی) در بازپرداخت هزینه‌ها کند عمل کنند، «دوره وصول مطالبات» بالا باقی خواهد ماند. این نسبت بالا، بازتاب عملکرد بیمارستان نیست، بلکه علامتی از سلامت مالی و سیاست‌های پرداخت کل نظام سلامت است. بنابراین، برای مدیریت استراتژیک، این شاخص به ابزاری برای رایزنی و مذاکره با نهادهای دولتی و بیمه‌ها تبدیل می‌شود، نه صرفاً یک معیار عملیاتی داخلی که باید بهینه شود.  

همچنین، یک تنش ذاتی بین بهینه‌سازی شاخص‌های مالی و شاخص‌های بالینی/عملیاتی وجود دارد. به عنوان مثال، کاهش متوسط طول اقامت (ALOS) معیارهای مالی و عملیاتی را بهبود می‌بخشد، اما اگر به درستی انجام نشود، می‌تواند نرخ بازپذیرش را افزایش دهد و در نهایت هم به نتایج بالینی و هم به سلامت مالی بلندمدت آسیب برساند. بیمارستان‌ها برای افزایش توان عملیاتی و کاهش هزینه‌های هر بیمار، به کاهش ALOS تشویق می‌شوند. این امر می‌تواند منجر به فشار برای ترخیص زودهنگام شود. ترخیص ناکافی یا زودهنگام، ریسک عوارض را افزایش داده و منجر به نرخ بازپذیرش بالاتر می‌شود. بازپذیرش‌ها از نظر بالینی نامطلوب بوده و اغلب غیرقابل بازپرداخت یا مشمول جریمه هستند، که این امر یک تأثیر مالی منفی ایجاد می‌کند که می‌تواند پس‌انداز اولیه ناشی از اقامت کوتاه‌تر را خنثی کند. این موضوع نشان می‌دهد که بهینه‌سازی یک حوزه به صورت مجزا می‌تواند منجر به پیامدهای منفی در حوزه دیگر شود و نیاز به یک رویکرد ارزیابی متوازن را تقویت می‌کند.  

بخش ۴: تجربه انسانی: معیارهای رضایت بیمار و کارکنان

این بخش استدلال می‌کند که عنصر انسانی—تجربه بیماران و تعهد کارکنان—یک معیار «نرم» نیست، بلکه یک محرک حیاتی برای کیفیت بالینی، وفاداری بیمار و موفقیت عملیاتی است.

۴.۱ سنجش رضایت بیمار: صدای مشتری

• روش‌شناسی: تحلیل نظرسنجی‌های بیماران بستری و سرپایی، از جمله پرسشنامه‌های آنلاین و پیگیری‌های پس از ترخیص، روش‌های اصلی جمع‌آوری داده‌ها هستند.  
• حوزه‌های کلیدی سنجش: شش معیار اساسی برای سنجش رضایت بیمار عبارتند از: کیفیت مراقبت پزشکی، مهارت‌های بین فردی، شفافیت/ارتباطات، جنبه‌های مالی، دسترسی به متخصصان و دسترسی به خدمات. سوالات نظرسنجی باید همه چیز را از فرآیند پذیرش گرفته تا نظافت اتاق‌ها و رفتار کارکنان پوشش دهند.  
• اهمیت استراتژیک: رضایت بالای بیمار با پایبندی بهتر به درمان، وفاداری بیمار، تبلیغات دهان به دهان مثبت و بهبود عملکرد مالی مرتبط است.  

۴.۲ ارزیابی تعهد و رضایت کارکنان

• منطق: کارکنان راضی و متعهد، ارائه‌دهندگان خط مقدم مراقبت‌های باکیفیت هستند. رضایت کارکنان یک شاخص پیشرو برای رضایت بیمار و ایمنی است.  
• ابزارهای سنجش: استفاده از نظرسنجی‌های ناشناس برای سنجش رضایت از جنبه‌های مختلف محیط کار، یک روش مؤثر است.  
• حوزه‌های کلیدی سنجش: حوزه‌هایی که در نظرسنجی‌های کارکنان پوشش داده می‌شوند شامل ارتباطات، حمایت مدیریت، حجم کاری، حقوق و مزایا، فرصت‌های ارتقاء، شرایط فیزیکی کار و امنیت شغلی است.  

یک زنجیره علی مستقیم بین رضایت کارکنان، رضایت بیمار و در نهایت، سلامت مالی بیمارستان وجود دارد. این یک رابطه علت و معلولی است، نه صرفاً یک همبستگی. کارکنان ناراضی (به دلیل مدیریت ضعیف، حجم کاری بالا و غیره) کمتر متعهد بوده و بیشتر در معرض فرسودگی شغلی قرار دارند. این امر منجر به ارتباطات ضعیف‌تر با بیماران و احتمال بالاتر خطاهای بالینی می‌شود. ارتباطات ضعیف و خطاها مستقیماً نمرات رضایت بیمار را کاهش می‌دهند. رضایت پایین بیمار منجر به از دست دادن بیماران، نقدهای آنلاین منفی و آسیب به اعتبار بیمارستان می‌شود که این امر حجم بیماران و درآمد را کاهش می‌دهد. بنابراین، سرمایه‌گذاری در رضایت کارکنان یک هزینه منابع انسانی نیست، بلکه یک سرمایه‌گذاری مستقیم در کیفیت، ایمنی و پایداری مالی است.  

علاوه بر این، شکاف بین درک مدیریت از کیفیت خدمات و تجربه واقعی بیمار یک ریسک عملیاتی قابل توجه است. یک مطالعه نشان داد که ۸۰٪ از مدیران معتقد بودند که ویزیت‌ها به موقع شروع می‌شود، در حالی که تنها ۵۲٪ از بیماران با این موضوع موافق بودند. این «شکاف ادراکی» ۲۸ درصدی بسیار حیاتی است. مدیریتی که معتقد است مشکلی وجود ندارد، منابعی برای حل آن تخصیص نخواهد داد. در همین حال، تجربه بیمار ضعیف است که منجر به نارضایتی و از دست دادن بیمار می‌شود. این نشان می‌دهد که اتکای صرف به گزارش‌های داخلی بدون بازخورد نظام‌مند از بیماران، یک نقطه کور خطرناک ایجاد می‌کند که می‌تواند ابتکارات استراتژیک را تضعیف کرده و جایگاه بازار بیمارستان را از بین ببرد. بنابراین، نظرسنجی‌های رضایت بیمار فقط برای دریافت بازخورد نیستند، بلکه برای راستی‌آزمایی فرضیات مدیریتی نیز ضروری هستند.  

شاخص (Indicator)	حوزه (Domain)	تعریف (Definition)	فرمول / منبع داده (Typical Formula / Data Source)	اهمیت استراتژیک (Strategic Importance)
نرخ خالص مرگ و میر بیمارستانی	بالینی	نرخ مرگ و میر تعدیل‌شده بر اساس ریسک در میان بیماران بستری.	(تعداد فوت‌شدگان / تعداد ترخیص‌شدگان) تعدیل‌شده بر اساس ترکیب بیماران. منبع: HIS، پرونده‌های پزشکی.	شاخص سطح بالا از کیفیت مراقبت؛ نشان‌دهنده نیاز به بررسی عمیق‌تر.
نرخ عفونت بیمارستانی	بالینی	نرخ عفونت‌های جدید اکتسابی در طول اقامت در بیمارستان.	(تعداد عفونت‌های بیمارستانی / روزهای بستری بیماران) × ۱۰۰۰. منبع: واحد کنترل عفونت.	شاخص اولویت‌دار ایمنی بیمار؛ تأثیر عمده بر هزینه و پیامدها.
نرخ بازپذیرش ۳۰ روزه	بالینی	درصد بیمارانی که ظرف ۳۰ روز پس از ترخیص مجدداً بستری می‌شوند.	(تعداد بازپذیرش‌ها / تعداد ترخیص‌شدگان) × ۱۰۰. منبع: HIS.	بازتاب‌دهنده کیفیت مراقبت، برنامه‌ریزی ترخیص و هماهنگی مراقبت.
متوسط طول اقامت (ALOS)	عملیاتی	میانگین تعداد روزهایی که بیماران در بیمارستان اقامت دارند.	کل روزهای بستری بیماران / کل ترخیص‌شدگان. منبع: HIS.	شاخص کلیدی کارایی، بهره‌برداری از منابع و جریان بیمار.
درصد اشغال تخت	عملیاتی	درصد تخت‌های فعال که اشغال شده‌اند.	(روز-تخت‌های اشغال‌شده / روز-تخت‌های فعال) × ۱۰۰. منبع: HIS.	سنجش بهره‌برداری از ظرفیت و مدیریت تقاضا.
زمان انتظار در اورژانس (تریاژ تا پزشک)	عملیاتی	میانگین زمان از تریاژ بیمار تا اولین ارزیابی توسط پزشک.	مجموع زمان‌های انتظار / تعداد بیماران اورژانس. منبع: گزارش‌های اورژانس، HIS.	حیاتی برای رضایت بیمار، دسترسی به مراقبت و ریسک بالینی.
حاشیه سود عملیاتی	مالی	سودآوری حاصل از عملیات اصلی بیمارستان.	(درآمد عملیاتی – هزینه‌های عملیاتی) / درآمد عملیاتی. منبع: واحد مالی.	معیار بنیادی پایداری مالی و کارایی عملیاتی.
دوره وصول مطالبات	مالی	میانگین روزهای مورد نیاز برای وصول مطالبات.	خالص حساب‌های دریافتنی / (درآمد خالص بیماران / ۳۶۵). منبع: واحد مالی.	شاخص حیاتی نقدینگی، به ویژه در سیستم‌هایی با پرداخت‌کنندگان کند.
نمره رضایت بیماران بستری	بیمار/کارکنان	امتیاز کلی بیماران از تجربه خود در بیمارستان.	میانگین نمرات از نظرسنجی‌های بیماران. منبع: نظرسنجی‌ها.	سنجش بیمارمحوری؛ تأثیر بر وفاداری، اعتبار و درآمد.
رضایت شغلی کارکنان	بیمار/کارکنان	رضایت کارکنان از محیط کار خود.	میانگین نمرات از نظرسنجی‌های ناشناس کارکنان. منبع: نظرسنجی‌های منابع انسانی.	شاخص پیشرو برای حفظ کارکنان، ایمنی بیمار و کیفیت خدمات.

---

بخش دوم: چارچوب‌های استراتژیک برای ارزیابی یکپارچه عملکرد

این بخش از شاخص‌های منفرد فراتر رفته و به چارچوب‌های جامعی می‌پردازد که این معیارها را در یک سیستم منسجم برای مدیریت استراتژیک ادغام می‌کنند.

بخش ۵: کارت امتیازی متوازن (BSC): همسوسازی عملیات با استراتژی

این بخش، کارت امتیازی متوازن را نه تنها به عنوان یک ابزار سنجش، بلکه به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک معرفی می‌کند که مأموریت و استراتژی بیمارستان را به مجموعه‌ای جامع از معیارهای عملکردی ترجمه می‌کند.

۵.۱ انطباق چهار منظر برای حوزه سلامت

کارت امتیازی متوازن عملکرد را از چهار منظر کلیدی ارزیابی می‌کند که برای محیط بیمارستانی به شرح زیر انطباق داده می‌شوند:

• منظر مالی: چگونه باید در نظر تأمین‌کنندگان مالی/ذی‌نفعان خود ظاهر شویم؟ (مثال: حاشیه سود عملیاتی، هزینه به ازای هر پرونده).  
• منظر مشتری (بیمار و جامعه): چگونه باید در نظر بیماران خود ظاهر شویم؟ (مثال: نمرات رضایت بیمار، زمان انتظار).  
• منظر فرآیندهای داخلی کسب‌وکار: در کدام فرآیندها باید سرآمد باشیم؟ (مثال: حوادث ایمنی بیمار، متوسط طول اقامت، نرخ عفونت).  
• منظر یادگیری و رشد: چگونه توانایی خود برای تغییر و بهبود را حفظ خواهیم کرد؟ (مثال: رضایت کارکنان، ساعات آموزش، قابلیت‌های سیستم اطلاعات بیمارستان).  

۵.۲ پیاده‌سازی و ارزش استراتژیک

ایجاد نقشه‌های استراتژی، تقسیم اهداف از سطح سازمانی به بخش‌ها و پیوند دادن شاخص‌ها در زنجیره‌های علت و معلولی، از مراحل کلیدی پیاده‌سازی BSC است. این رویکرد به بیمارستان کمک می‌کند تا اطمینان حاصل کند که فعالیت‌های روزمره در راستای اهداف بلندمدت استراتژیک قرار دارند.  

۵.۳ مزایا و معایب در زمینه بیمارستانی

• مزایا: ارائه یک دیدگاه جامع، پیوند دادن عملیات روزمره به استراتژی بلندمدت، بهبود ارتباطات استراتژیک و جلوگیری از بهینه‌سازی ناقص یک حوزه به قیمت آسیب به حوزه دیگر از مزایای اصلی این مدل است.  
• معایب: پیاده‌سازی این مدل می‌تواند پیچیده و نیازمند منابع زیاد باشد، به تعهد قوی رهبری نیاز دارد و جمع‌آوری داده‌ها ممکن است چالش‌برانگیز باشد.  

۵.۴ رویکردهای ترکیبی

یک رویه متداول، ترکیب BSC با روش‌های وزن‌دهی مانند فرآیند تحلیل سلسله‌مراتبی (AHP) یا تحلیل پوششی داده‌ها (DEA) است تا شاخص‌ها اولویت‌بندی شده و نقص عدم وجود وزن‌دهی ذاتی در BSC برطرف شود.  

بخش ۶: تحلیل پوششی داده‌ها (DEA): یک رویکرد کمی به کارایی

این بخش، DEA را به عنوان یک ابزار ریاضی قدرتمند برای مقایسه عملکرد چندین واحد مشابه (مانند بیمارستان‌ها یا بخش‌ها) در زمانی که چندین ورودی و خروجی درگیر هستند، توضیح می‌دهد.

۶.۱ اصول DEA

این روش مفهوم «مرز کارایی» را معرفی می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه DEA واحدهای با بهترین عملکرد را شناسایی کرده و ناکارآمدی نسبی سایر واحدها را اندازه‌گیری می‌کند. این مدل به جای مقایسه با یک میانگین، عملکرد هر واحد را با بهترین عملکرد ممکن در میان همتایان خود مقایسه می‌کند.

۶.۲ کاربرد در بیمارستان‌ها

• ورودی‌ها: تعداد تخت‌ها، پزشکان، پرستاران؛ بودجه.  
• خروجی‌ها: تعداد بیماران ترخیص‌شده، روزهای بستری، درصد اشغال تخت، تعداد مشاوره‌ها.   این مدل می‌تواند برای محک‌زنی کل بیمارستان‌ها یا بخش‌های جداگانه به کار رود.  

۶.۳ مزایا و معایب

• مزایا: مدیریت همزمان چندین ورودی و خروجی بدون نیاز به وزن‌دهی از پیش تعیین‌شده، ارائه یک امتیاز کارایی واحد و شناسایی معیارهای مشخص برای واحدهای ناکارآمد از مزایای این روش است.  
• معایب: این روش کارایی نسبی را می‌سنجد، نه مطلق؛ به خطاهای اندازه‌گیری و داده‌های پرت بسیار حساس است؛ اگر به درستی تفسیر نشود می‌تواند به یک «جعبه سیاه» تبدیل شود و به تعداد کافی از واحدهای قابل مقایسه نیاز دارد.  

معیار (Criterion)	کارت امتیازی متوازن (BSC)	تحلیل پوششی داده‌ها (DEA)
هدف اصلی	مدیریت استراتژیک و سنجش عملکرد	سنجش کارایی نسبی و محک‌زنی
روش‌شناسی	کیفی و کمی؛ پیوند معیارها در یک نقشه استراتژی علت و معلولی در چهار منظر.	کمی و غیرپارامتریک؛ استفاده از برنامه‌ریزی خطی برای ساختن «مرز کارایی».
تمرکز	دیدگاه جامع و «متوازن» از عملکرد؛ همسوسازی عملیات با استراتژی.	کارایی فنی؛ مقایسه چگونگی تبدیل ورودی‌ها به خروجی‌ها توسط واحدها.
پاسخ به سوال کلیدی	«آیا در حال دستیابی به اهداف استراتژیک خود در تمام حوزه‌های کلیدی هستیم؟»	«این واحد در مقایسه با همتایان خود چقدر کارآمد است؟»
نیازمندی‌های داده	ابتدا نیازمند تعریف اهداف استراتژیک و سپس انتخاب شاخص‌های کلیدی عملکرد مالی و غیرمالی مرتبط است.	نیازمند ورودی‌های عددی مشخص (مانند کارکنان، تخت‌ها) و خروجی‌ها (مانند ترخیص‌شدگان، روزهای بستری) است.
نقاط قوت در بیمارستان‌ها	– پیوند کار روزمره به استراتژی.	– جلوگیری از تمرکز محدود بر یک حوزه.	– ابزار ارتباطی عالی.	– مدیریت چندین ورودی/خروجی بدون نیاز به وزن‌دهی.	– ارائه امتیازات کارایی عینی.	– شناسایی معیارهای بهترین عملکرد.
محدودیت‌ها در بیمارستان‌ها	– پیاده‌سازی می‌تواند پیچیده و پرهزینه باشد.	– به طور ذاتی وزن برای شاخص‌ها ارائه نمی‌دهد.	– نیازمند حمایت قوی و مستمر رهبری است.	– بسیار حساس به داده‌های پرت و خطاهای داده.	– کارایی نسبی را می‌سنجد، نه مطلق. – بدون تفسیر دقیق می‌تواند یک «جعبه سیاه» باشد.
بهترین کاربرد برای…	تدوین و نظارت بر اجرای برنامه استراتژیک کلی بیمارستان.	محک‌زنی کارایی عملیاتی واحدهای مشابه (مثلاً مقایسه بخش‌های جراحی، یا مقایسه شبکه‌ای از بیمارستان‌های محلی).

بخش ۷: اعتباربخشی ملی و بین‌المللی: تعیین استاندارد برای تعالی

این بخش اعتباربخشی را نه به عنوان یک بازرسی یک‌باره، بلکه به عنوان یک چارچوب ارزیابی مستمر و جامع که هزاران شاخص را عملیاتی می‌کند، معرفی می‌کند.

۷.۱ مدل اعتباربخشی ملی ایران

• ساختار: تشریح محورها و استانداردهای کلیدی از آخرین ویرایش‌ها (مانند نسخه‌های ۱۴۰۱/۱۳۹۸) که حوزه‌هایی چون رهبری و مدیریت، مراقبت و درمان و حمایت از گیرنده خدمت را پوشش می‌دهند.  
• فرآیند: توضیح فرآیند خودارزیابی، ارزیابی در محل و امتیازدهی.  
• تمرکز: تأکید بر استانداردهای ساختاری و فرآیندی، با گنجاندن روزافزون معیارهای پیامدی.  

۷.۲ مدل کمیسیون مشترک بین‌المللی (JCI)

• معیار جهانی: معرفی JCI به عنوان نهاد پیشرو بین‌المللی در اعتباربخشی سلامت، با تمرکز بر مأموریت آن برای تضمین بالاترین استانداردهای کیفیت و ایمنی بیمار.  
• فرآیند: تشریح فرآیند دقیق JCI، از درخواست و آموزش کارکنان گرفته تا ارزیابی در محل و پایبندی مستمر.  
• حوزه‌های تمرکز کلیدی: تأکید بر اهداف بین‌المللی ایمنی بیمار (IPSGs) به عنوان یک جزء اصلی از استانداردهای JCI.

ترکیب BSC و DEA یک هم‌افزایی قدرتمند بین جهت‌گیری استراتژیک و کارایی عملیاتی ایجاد می‌کند. BSC اهداف استراتژیک را تعیین می‌کند («چه چیزی را بسنجیم»)، در حالی که DEA ارزیابی می‌کند که بیمارستان با چه کارایی از منابع خود برای دستیابی به آن اهداف استفاده می‌کند («چقدر خوب آن را انجام می‌دهیم»). BSC یک ابزار استراتژیک بالا به پایین است که اهداف کلیدی را در چهار منظر تعریف می‌کند. به عنوان مثال، یک هدف استراتژیک ممکن است «بهبود توان عملیاتی بیمار» باشد. شاخص‌های این هدف (مانند ALOS، چرخش تخت) به «خروجی» در مدل DEA تبدیل می‌شوند و منابع مورد استفاده (تخت‌ها، کارکنان) «ورودی» خواهند بود. سپس DEA می‌تواند کارایی نسبی بخش‌ها یا بیمارستان‌های مختلف را در دستیابی به این هدف استراتژیک خاص محاسبه کند. این ترکیب به رهبری اجازه می‌دهد نه تنها پیشرفت به سوی یک هدف استراتژیک را رصد کند (از طریق BSC)، بلکه واحدهایی را که در دستیابی به آن کارآمدتر هستند شناسایی کرده و از بهترین شیوه‌های آن‌ها بیاموزد (از طریق DEA).  

از سوی دیگر، مدل‌های اعتباربخشی به عنوان یک BSC جامع و از پیش بسته‌بندی‌شده برای بیمارستان‌ها عمل می‌کنند. این مدل‌ها یک ارزیابی متوازن را در تمام حوزه‌ها، از رهبری و مالی (استانداردهای مدیریتی) گرفته تا فرآیندهای داخلی (استانداردهای مراقبت بالینی) و تجربه بیمار (استانداردهای حقوق بیمار)، تحمیل می‌کنند. مدل اعتباربخشی ایران به محورهایی مانند رهبری و مدیریت، مراقبت و درمان و حمایت از گیرنده خدمت تقسیم می‌شود. این محورها مستقیماً با منظرهای BSC مطابقت دارند: رهبری با یادگیری و رشد و مالی؛ مراقبت و درمان با فرآیندهای داخلی؛ و حمایت از بیمار با منظر مشتری/بیمار. هزاران «سنجه» (شاخص) در چارچوب اعتباربخشی، در واقع همان شاخص‌های کلیدی عملکردی (KPIs) هستند که یک بیمارستان برای BSC خود توسعه می‌دهد. بنابراین، برای بیمارستانی که سفر سنجش عملکرد خود را آغاز می‌کند، پیاده‌سازی موفق استانداردهای اعتباربخشی ملی، به منزله پیاده‌سازی یک کارت امتیازی متوازن قوی، هرچند از سوی نهادهای بیرونی، است.  

---

بخش سوم: از سنجش تا مدیریت

این بخش نهایی بر کاربرد عملی داده‌های عملکردی تمرکز دارد و حلقه بازخورد از اندازه‌گیری تا بهبودهای ملموس در عملیات و استراتژی بیمارستان را تکمیل می‌کند.

بخش ۸: ترجمه داده‌ها به اقدام: پیشبرد بهبود مستمر کیفیت

۸.۱ ایجاد یک سیستم مدیریت عملکرد

• اهمیت ایجاد داشبوردها و چرخه‌های گزارش‌دهی منظم (مانند ماهانه، فصلی) برای نظارت بر پیشرفت در برابر اهداف، امری حیاتی است.  
• کمیته‌های بهبود کیفیت نقش کلیدی در تحلیل داده‌ها، شناسایی علل ریشه‌ای مشکلات و آغاز اقدامات اصلاحی دارند.  

۸.۲ مطالعات موردی در بهبود مبتنی بر داده

• مثال ۱: کاهش عفونت‌ها. پروژه بیمارستان Mount Sinai از داده‌های مربوط به استفاده از کاتتر برای راه‌اندازی یک مداخله هدفمند استفاده کرد که با موفقیت نرخ عفونت‌های ادراری مرتبط با کاتتر را کاهش داد.  
• مثال ۲: بهبود فرآیندهای ترخیص. پروژه بخش سلامت UCSD از داده‌های مربوط به بازپذیرش و تطبیق دارویی برای بهبود کیفیت و سازگاری دستورالعمل‌های ترخیص استفاده کرد و انتقال مراقبت را بهبود بخشید.  
• مثال ۳: رسیدگی به نارسایی‌های سیستمی. مورد مرکز پزشکی بث اسرائیل نشان می‌دهد که چگونه داده‌های عملکردی که خطاهای گسترده را آشکار کردند، منجر به یک بازنگری اساسی در رهبری و سیاست‌های بالینی برای بهبود ایمنی و شفافیت شد.  

۸.۳ پیوند عملکرد به برنامه‌ریزی استراتژیک و تخصیص منابع

• استفاده از داده‌های عملکردی برای تأیید یا بازنگری برنامه استراتژیک بیمارستان، یک جزء ضروری از مدیریت مدرن است.  
• تخصیص بودجه و سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای به حوزه‌هایی که از طریق تحلیل عملکرد به عنوان اولویت‌های بالا شناسایی شده‌اند (مانند سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید برای کاهش زمان انتظار، یا تأمین مالی آموزش کارکنان برای بهبود ایمنی بیمار)، اثربخشی منابع را به حداکثر می‌رساند.  

شکست طرح‌های بهبود کیفیت اغلب به دلیل داده‌های ضعیف یا شاخص‌های نادرست نیست، بلکه ناشی از عدم آمادگی سازمانی و تعهد مدیریت ارشد است. مطالعه‌ای در بیمارستان لولاگر نشان داد که تشکیل گروه‌های بهبود کیفیت، علیرغم بهبود در معیارهای کارایی، در واقع منجر به کاهش رضایت بیمار و کارکنان شد. نتیجه‌گیری این مطالعه به عدم وجود «بسترسازی» ضروری اشاره می‌کند: آگاهی مدیریت ارشد، آموزش مدیریت کیفیت جامع (TQM) و پرورش فرهنگ همکاری. این بدان معناست که صرفاً جمع‌آوری داده‌ها و تشکیل تیم‌ها کافی نیست. بدون یک فرهنگ حمایتی و حمایت مشهود رهبری، چنین طرح‌هایی می‌توانند به عنوان یک بار اضافی تلقی شده و منجر به نارضایتی و شکست شوند. بنابراین، حیاتی‌ترین عامل موفقیت برای ترجمه داده‌ها به بهبود، خود داده‌ها نیست، بلکه فرهنگ سازمانی و رهبری است که آن را احاطه کرده است.  

نتیجه‌گیری: به سوی فرهنگ تعالی مبتنی بر داده در نظام سلامت

تلفیق یافته‌های کلیدی

این گزارش استدلال اصلی خود را مبنی بر اینکه مدیریت مؤثر بیمارستان نیازمند یک رویکرد متوازن، یکپارچه و استراتژیک برای ارزیابی عملکرد است، تکرار می‌کند. وابستگی متقابل چهار حوزه اصلی عملکرد—بالینی، عملیاتی، مالی و تجربه انسانی—نشان می‌دهد که موفقیت در یک حوزه نمی‌تواند به قیمت نادیده گرفتن حوزه‌های دیگر به دست آید. چارچوب‌هایی مانند کارت امتیازی متوازن و استانداردهای اعتباربخشی، ابزارهایی حیاتی برای ایجاد این دیدگاه جامع هستند، در حالی که تکنیک‌هایی مانند تحلیل پوششی داده‌ها، بینش‌های عمیقی در مورد کارایی عملیاتی ارائه می‌دهند.

توصیه‌های استراتژیک برای رهبری بیمارستان

1. اتخاذ یک دیدگاه متوازن: از تمرکز تک‌بعدی بر معیارهای مالی یا عملیاتی فراتر روید. موفقیت پایدار نیازمند تعالی در تمام حوزه‌ها، از جمله کیفیت بالینی و رضایت کارکنان است.
2. پیوند سنجش به استراتژی: اطمینان حاصل کنید که هر شاخصی که رصد می‌شود، از طریق یک چارچوب مانند BSC به یک هدف استراتژیک مرتبط است. این کار از جمع‌آوری داده‌های بی‌هدف جلوگیری کرده و تمرکز سازمان را حفظ می‌کند.
3. پرورش فرهنگ کیفیت: رهبری باید قهرمان تصمیم‌گیری مبتنی بر داده باشد و یک محیط روانی امن برای شناسایی و رسیدگی به مشکلات ایجاد کند. این شامل سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان در زمینه ابزارهای بهبود کیفیت و توانمندسازی آن‌ها برای مشارکت در این فرآیند است.
4. سرمایه‌گذاری در سیستم‌های اطلاعاتی: سیستم‌های اطلاعات بیمارستانی (HIS) قوی، ستون فقرات جمع‌آوری و تحلیل داده‌های قابل اعتماد هستند. سرمایه‌گذاری در این زیرساخت‌ها برای هرگونه تلاش جدی در زمینه سنجش عملکرد، ضروری است.

چشم‌انداز آینده

آینده ارزیابی بیمارستان‌ها به سمت استفاده فزاینده از تحلیل داده‌های آنی، معیارهای پیامد گزارش‌شده توسط بیمار (PROMs) و مدل‌سازی پیش‌بینی‌کننده برای پیش‌بینی ریسک‌ها و نیازهای منابع در حال حرکت است. بیمارستان‌هایی که امروز یک فرهنگ قوی مبتنی بر داده را ایجاد می‌کنند، برای موفقیت در این محیط در حال تحول، بهترین موقعیت را خواهند داشت. در نهایت، هدف از سنجش عملکرد، تولید گزارش نیست، بلکه ایجاد یک سازمان یادگیرنده است که به طور مستمر در جهت ارائه ایمن‌ترین و باکیفیت‌ترین مراقبت ممکن برای بیماران خود تلاش می‌کند.