گزارش تحلیلی: کمیته کاهش کسورات و راهکار گذار از رویکرد انفعالی به نظام جامع مدیریت درآمد بیمارستانی
خلاصه مدیریتی
گزارش حاضر به بررسی دقیق و عمیق نقش کمیته کاهش کسورات بیمارستانی در بستر نبود یک سیستم نظارتی منسجم بر درآمد میپردازد. یافتههای پژوهشی نشان میدهد که طرح خودگردانی بیمارستانها، که از دهه ۷۰ شمسی به اجرا درآمد، این مراکز را به درآمدهای اختصاصی خود وابسته ساخته است [۱, ۲]. با این حال، بخش قابل توجهی از این درآمد، که از طریق قرارداد با سازمانهای بیمهگر تأمین میشود [۱], به دلیل پدیدهای مزمن به نام “کسورات” از بین میرود. کسورات، به معنای تفاوت ریالی میان آنچه که باید از بیمهها وصول شود و آنچه که عملاً وصول میگردد، به طور تخمینی ۱۰ درصد از درآمد بیمارستانها را تشکیل میدهد [۱, ۲], رقمی که در برخی مطالعات موردی تا ۲۸ درصد نیز گزارش شده است [۳].
این گزارش استدلال میکند که کمیته کاهش کسورات، هرچند ضروری و حیاتی است، اما تنها یک ابزار واکنشی (Reactive) در پاسخ به یک مشکل ریشهای و ساختاری است. نبود یک سیستم جامع و یکپارچه برای بررسی و نظارت بر روند درآمد، کاهش این کسورات را به یک امر دستنیافتنی تبدیل میکند [۱, ۲]. عوامل اصلی این مشکل شامل خطاهای انسانی (بهویژه در مستندسازی بالینی)، ناکارآمدی فرآیندهای داخلی، و عدم استفاده استراتژیک از فناوری اطلاعات بیمارستانی (HIS) است [۳, ۴, ۵].
راهکار پیشنهادی برای دستیابی به پایداری مالی، گذار از رویکرد انفعالیِ متمرکز بر کمیته، به یک چارچوب راهبردیِ سهبعدی و فعال (Proactive) برای مدیریت چرخه درآمد است. این چارچوب شامل توانمندسازی منابع انسانی (از طریق آموزش و انگیزههای مالی هدفمند)، مهندسی مجدد فرآیندها (از طریق نظارت چندلایه و حسابرسی داخلی)، و بهرهگیری هوشمندانه از فناوری (با ارتقاء HIS به یک ابزار پیشگیرانه) است [۳, ۶]. پیادهسازی چنین سیستمی، نه تنها کسورات را به حداقل میرساند، بلکه به بهبود کیفیت خدمات و افزایش کارایی کلی سازمان نیز منجر خواهد شد [۷].
ضرورت اقتصادی درآمد بیمارستانی: نگاهی تاریخی و ساختاری
۲.۱. بستر خودگردانی بیمارستانها و آسیبپذیری مالی
تحلیل وضعیت مالی بیمارستانها در ایران بدون درک بستر تاریخی آن امکانپذیر نیست. از اوایل دهه ۷۰ شمسی، طرح خودگردانی در سطح کشور به اجرا گذاشته شد [۱, ۲]. بر اساس این طرح، تأمین کلیه هزینههای بیمارستانها و مراکز درمانی، به استثنای حقوق پرسنل رسمی و پیمانی، از محل درآمدهای اختصاصی آنها صورت میگیرد [۱, ۲]. این تغییر پارادایم مدیریتی، ضرورت توجه به مدیریت مالی را بیش از پیش آشکار ساخت [۱].
در این مدل، بخش عمدهای از درآمدهای اختصاصی بیمارستانها از طریق قرارداد با شرکتهای بیمهای و ارائه خدمات به افراد بیمهشده تأمین میشود [۱]. این وابستگی مالی، بیمارستانها را در مواجهه با قراردادهای یکطرفه و سیاستهای سازمانهای بیمهگر در موضع انفعال قرار میدهد [۱, ۲]. این وابستگی عمیق به درآمدهای بیمهای، هرگونه نقص در فرآیندهای مالی مربوط به بیمه را به یک تهدید جدی برای ثبات اقتصادی بیمارستان تبدیل میکند. مطالعهای نشان میدهد که به طور متوسط ۷۷.۶۵ درصد از درآمد بیمارستانها از محل مبالغ دریافتی از سازمانهای بیمهگر است [۷], که این امر اهمیت مدیریت دقیق چرخه درآمد را دوچندان میسازد.
۲.۲. تعریف و سنجش ابعاد کسورات
کسورات به عنوان یک پدیده مالی، به سادگی به عنوان تفاوت ریالی میان مبلغی که بیمارستان در قبال ارائه خدمت (بر اساس تعرفههای مصوب) باید وصول کند و مبلغی که عملاً از سازمانهای بیمهگر دریافت میکند، تعریف میشود [۱, ۲, ۸]. این پدیده، که در بسیاری از موارد ناشی از خطاهای قابل پیشگیری در داخل بیمارستان است، به «درآمد از دست رفته» (Lost Income) تعبیر میشود [۳].
بررسیهای اولیه نشان میدهد که کسورات اعمال شده، به طور میانگین ۱۰ درصد از کل درآمد بیمارستان را شامل میشود [۱, ۲]. این رقم، یک برآورد تخمینی است و مطالعات دقیقتر، ارقامی به مراتب بالاتر را آشکار ساخته است [۱, ۲]. به عنوان مثال، یک مطالعه موردی دقیق در بیمارستان بیستون کرمانشاه نشان داد که میزان کسورات به ۲۸ درصد از درآمد میرسد [۳]. این کاهش چشمگیر درآمد، توانایی بیمارستانها را برای سرمایهگذاری در فناوریهای نوین، حفظ نیروی انسانی متخصص، و نگهداری زیرساختها به شدت تحت تأثیر قرار میدهد [۹].
در یک تحلیل عمیقتر، میتوان مشاهده کرد که این مشکل یک چرخه معیوب را به وجود میآورد. از آنجا که بخش قابل توجهی از درآمد بیمارستان به دلیل نبود نظارت منسجم از دست میرود [۱, ۲], سازمان نمیتواند منابع مالی کافی برای سرمایهگذاری در سیستمها، فناوریها و آموزشهایی که میتوانند این مشکل را حل کنند، تخصیص دهد. این کمبود منابع، فرآیندهای ناکارآمد و خطاهای انسانی را تثبیت میکند و در نتیجه، پدیده کسورات به یک چالش مالی مزمن و خودتقویتشونده تبدیل میشود. کمیته کاهش کسورات در این بستر، به عنوان یک راهکار ضروری اما موقت برای مدیریت بحران عمل میکند، نه یک راهحل پایدار برای ریشهکن کردن آن.
شکافهای سیستمی: کالبدشکافی نبود نظام نظارتی بر درآمد
ریشه اصلی کسورات، فراتر از دلایل فردی، به نبود یک سیستم منسجم و یکپارچه برای نظارت و کنترل فرآیند تبدیل خدمت به درآمد باز میگردد [۲]. این مشکل ساختاری در سه لایه اصلی قابل تحلیل است.
۳.۱. عوامل انسانی: خطای مستندسازی به عنوان منبع اولیه کسورات
پژوهشها به طور قاطع تأیید میکنند که عامل انسانی، اصلیترین دلیل بروز کسورات است [۳, ۴, ۱۰, ۱۱]. در این میان، پزشکان متخصص و پرستاران به دلیل نقش محوری در تولید مستندات بالینی، بیشترین تأثیر را در ایجاد این خطاها دارند [۳, ۴, ۱۰, ۱۲]. این خطاها در دو حیطه عمده قابل بررسی هستند:
- نقص در مستندسازی پرونده: این دسته شامل رایجترین و در عین حال قابل پیشگیریترین خطاها است. مواردی چون ثبت ناقص مستندات (مانند عدم ثبت دستور پزشک برای یک آزمایش)، فقدان گزارش پرستاری برای یک خدمت، ناخوانا بودن دستورات پزشک، یا نقص در برگ شرح حال بیمار
[۳, ۵, ۱۳]. - اشکالات مربوط به تهیه و ارسال اسناد: پس از تکمیل پرونده بالینی، فرآیند آمادهسازی و ارسال اسناد به بیمهها خود منشأ خطاهای دیگری است
[۳]. اشتباهات محاسباتی، اشکالات مربوط به تاریخ و ساعت اسناد، و کدگذاری اشتباه خدمات از مهمترین علل کسورات در این مرحله به شمار میروند[۴, ۱۰].
۳.۲. نقص در فرآیندهای داخلی: فقدان نظارت مؤثر
فقدان یک سیستم نظارت داخلی مؤثر، دلیل کلیدی تکرار و مزمن شدن خطاها است [۳, ۴]. در بسیاری از مراکز درمانی، پروندهها بدون بازبینی دقیق داخلی به بیمهها ارسال میشوند [۳]. در این مدل، خطاها تنها پس از اعمال کسور از سوی سازمانهای بیمهگر شناسایی میشوند، که این رویکرد را به یک فرآیند انفعالی و هزینهبر تبدیل میکند [۳]. این نقص در فرآیندها، بیمارستان را از یک وضعیت فعال و پیشگیرانه به یک موقعیت واکنشی سوق میدهد، جایی که به جای پیشگیری از خطا، تنها به پیگیری و اعتراض به کسورات میپردازد [۵].
۳.۳. شکافهای ساختاری و فناورانه: نقش انفعالی سیستمهای HIS
مشکل کسورات با وجود سیستمهای اطلاعات بیمارستانی (HIS) نیز ادامه پیدا میکند [۵]. این امر نشان میدهد که مشکل در فقدان تکنولوژی نیست، بلکه در نحوه استفاده از آن است. سیستم HIS، که به عنوان ابزاری برای جمعآوری و مدیریت اطلاعات مالی و اداری معرفی میشود [۱۴], اغلب به دلیل طراحی ضعیف یا عدم وجود هشدارهای سیستمی برای دادههای ناقص، به جای یک ابزار پیشگیرانه، صرفاً به یک بایگانی الکترونیک تبدیل میشود [۳, ۵]. خطاهای ورودی، کدگذاری اشتباه، و قطعی سیستم نیز میتوانند به کسورات منجر شوند [۵].
در یک نگاه جامع، این سه عامل به هم پیوسته هستند. یک سیستم HIS که به درستی پیکربندی نشده است، نمیتواند هشدارهای لازم را برای جلوگیری از خطاهای انسانی در مستندسازی فعال کند. در نبود فرآیندهای نظارتی چندلایه، این خطاهای انسانی بدون هیچ کنترلی به مرحله ارسال اسناد میرسند و در نهایت توسط سازمان بیمهگر شناسایی میشوند. این زنجیره علّی، نشاندهنده آن است که مشکل در هیچ یک از این عوامل به صورت مجزا نیست، بلکه در نبود یک سیستم جامع و یکپارچه که هر سه لایه را پوشش دهد، نهفته است.
علل ریشهای کسورات بیمارستانی
| عامل | نمونههای کلیدی | تأثیر بر فرآیند درآمد |
| انسانی | مستندسازی ناقص، ناخوانا بودن دستورات پزشک، کدگذاری اشتباه [۳, ۴, ۱۳] | افزایش خطاهای اولیه در تولید سند مالی. |
| فرآیندی | فقدان نظارت داخلی، عدم حسابرسی پیش از ارسال، نبود چکلیست [۳, ۵] | عدم شناسایی و اصلاح خطاها در مبدأ. |
| فناورانه | طراحی ضعیف HIS، نبود هشدارهای سیستمی، خطاهای ورودی داده [۳, ۵] | عدم پیشگیری فعال از بروز خطا. |
کمیته کاهش کسورات: ساختار، نقش و محدودیتها
برای مقابله با چالش کسورات در نبود یک سیستم جامع، تشکیل کمیته کاهش کسورات به عنوان یک راهکار استراتژیک و بسیار مؤثر ضروری به نظر میرسد [۱, ۲, ۳]. این کمیته، با هدف بازیابی مالی و بهبود کارایی عملیاتی، در خط مقدم مبارزه با این پدیده قرار دارد [۳].
۴.۱. نحوه تشکیل و ترکیب کمیته
کمیته کاهش کسورات باید به عنوان یک نهاد دائمی و چندتخصصی تشکیل شود [۳]. ترکیب اعضای آن برای موفقیت، حیاتی است و باید شامل نمایندگانی از تمامی واحدهای مرتبط با چرخه درآمد باشد [۲, ۳]. اعضای پیشنهادی شامل موارد زیر است:
- نمایندگان مدیریتی: رئیس بیمارستان و مدیر بیمارستان
[۲]. - نمایندگان مالی: مسئول امور مالی، مسئول واحد درآمد و بیمهگری
[۲, ۳]. - نمایندگان بالینی: رئیس دفتر پرستاری، مسئولین واحدهای پاراکلینیک، و یکی از پزشکان داوطلب یا به انتخاب رئیس
[۲, ۳].
این ترکیب نشان میدهد که کسورات یک مشکل مالی صرف نیست، بلکه یک مسئله سازمانی است که حل آن نیازمند همکاری نزدیک بین بخشهای بالینی و اداری-مالی است.
۴.۲. مسئولیتهای کلیدی کمیته و نگاه واکنشی
نقش اصلی کمیته کاهش کسورات، مدیریت و کنترل این پدیده مزمن است. این کمیته با مأموریتهای مشخصی تشکیل میشود که عبارتند از:
- تحلیل دادهمحور: تحلیل ماهانه گزارشهای کسورات برای شناسایی روندها، الگوهای تکرارشونده و بخشهای پرخطر
[۳]. - ریشهیابی: بررسی علل ریشهای کسورات و طراحی اقدامات اصلاحی متناسب با نوع مشکل
[۳, ۱۵]. - نظارت بر اجرا: نظارت بر اجرای راهکارهای کاهش کسورات و ارزیابی اثربخشی آنها
[۳, ۱۶]. - ارائه بازخورد: ارائه بازخورد منظم و هدفمند به بخشها و پرسنل در مورد عملکرد و میزان خطاهایشان
[۳].
مسئولیتهای کلیدی کمیته کاهش کسورات
| حوزه عملکرد | وظایف اصلی |
| تحلیل | بررسی ماهانه گزارشها و شناسایی روندهای کسورات [۳] |
| اقدام اصلاحی | ریشهیابی علل کسورات و طراحی راهکارهای عملیاتی [۳, ۱۵] |
| کنترل | نظارت بر اجرای راهکارها و سنجش اثربخشی آنها [۳, ۱۶] |
| آموزش و بازخورد | اطلاعرسانی به پرسنل در مورد عملکرد و خطاهایشان [۳] |
با این حال، با وجود اهمیت حیاتی این وظایف، کمیته اساساً یک ابزار واکنشی است. عملکرد آن مبتنی بر تحلیل دادههای گذشته و گزارشهای کسورات اعمال شده است [۳]. به عبارت دیگر، این کمیته پس از وقوع ضرر مالی فعال میشود و تلاش میکند تا از تکرار آن در آینده جلوگیری کند. این رویکرد، هرچند ضروری است، اما نمیتواند جایگزین یک سیستم پیشگیرانه باشد که از بروز خطا در همان لحظه اول جلوگیری میکند. موفقیت نهایی یک بیمارستان در مدیریت درآمد، زمانی محقق میشود که حجم کار کمیته کاهش کسورات به دلیل عملکرد صحیح و پیشگیرانه سایر سیستمها به حداقل برسد.
چارچوب راهبردی برای مدیریت چرخه درآمد
برای گذار از وضعیت انفعالی کنونی و دستیابی به پایداری مالی، یک چارچوب راهبردی یکپارچه مورد نیاز است که بر سه ستون اصلی استوار باشد: انسان، فرآیند، و فناوری.
۵.۱. ستون انسانی: توانمندسازی و ایجاد انگیزه
تمرکز بر آموزش و توسعه منابع انسانی، اولین و مهمترین گام در کاهش کسورات است [۳, ۱۲, ۱۵, ۱۶, ۱۷]. آموزش مستمر باید اصول مستندسازی صحیح، الزامات شرکتهای بیمهای و اهمیت مالی اقدامات بالینی را به پزشکان و پرستاران منتقل کند [۱, ۳, ۱۵].
فراتر از آموزش، ایجاد مکانیسمهای انگیزشی مالی، اثربخشی چشمگیری دارد. در حال حاضر، پرداخت کارانه اغلب ارتباط معناداری با حجم کار یا کیفیت آن ندارد [۱]. پیشنهاد میشود که مکانیسم پرداخت به گونهای تغییر کند که کارانه بر اساس درآمد واقعی وصولشده (پس از کسر کسورات) و کیفیت کار توزیع گردد. این تغییر باید شامل دریافتیهای مدیران ارشد نیز باشد [۱]. این رویکرد، مسئولیتپذیری را از یک دستورالعمل مدیریتی به یک انگیزه مالی مستقیم برای تمامی کارکنان تبدیل میکند، که میتواند به طور مؤثری رفتارهای سازمانی را در جهت کاهش خطاها تغییر دهد.
۵.۲. ستون فرآیندی: مهندسی مجدد و نظارت چندلایه
آموزش به تنهایی کافی نیست و باید با فرآیندهای کنترلی قوی پشتیبانی شود [۳]. هدف، شناسایی و اصلاح خطاها در مبدأ و قبل از ارسال اسناد به بیمه است [۳]. این امر از طریق پیادهسازی پروتکلهای نظارتی چندلایه محقق میشود:
- حسابرسی پیش از ارسال (Pre-submission Audits): در این لایه، رؤسای بخشها یا سرپرستاران مسئولیت دارند قبل از ارسال پرونده به واحد اسناد پزشکی، از کامل بودن و صحت مستندات کلیدی اطمینان حاصل کرده و آن را تأیید نمایند
[۳, ۵]. - حسابرسی داخلی توسط واحد درآمد: در مرحله نهایی، کارشناسان واحد درآمد باید یک بازبینی دقیق و جامع بر روی پروندهها انجام دهند. شواهد نشان میدهد که بخش قابل توجهی از کسورات توسط خود بیمارستانها قابل شناسایی است
[۳]. این لایه، آخرین خط دفاعی در برابر اتلاف درآمد است[۳].
استفاده از چکلیستهای استاندارد برای هر مرحله از فرآیند (مانند پذیرش، مستندسازی بالینی، و ترخیص) میتواند به عنوان یک ابزار عملیاتی قدرتمند برای پیشگیری از خطاهای رایج عمل کند [۵].
۵.۳. ستون فناورانه: بهرهگیری استراتژیک از HIS
سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS) نباید تنها به عنوان یک ابزار ثبت اطلاعات عمل کند، بلکه باید به یک دارایی استراتژیک برای کنترل کیفیت و حفظ یکپارچگی درآمد تبدیل شود [۳, ۵]. این گذار نیازمند پیکربندی HIS برای پیشگیری فعال است:
- هشدارهای هوشمند: یک HIS کارآمد باید با استفاده از هشدارهای سیستمی، کاربر را از نواقص پرونده (مانند عدم ثبت دستور پزشک یا وجود اطلاعات ناسازگار) مطلع کند
[۵, ۱۲]. - اعتبارسنجی دادهها: سیستم باید قادر به اعتبارسنجی خودکار دادهها باشد تا از خطاهای محاسباتی، کدگذاری اشتباه و مغایرتهای تاریخ و ساعت جلوگیری نماید
[۵].
این رویکرد، نقش فناوری را از یک ثبتکننده منفعل به یک توانمندساز کلیدی در کاهش خطاهای انسانی و بهینهسازی فرآیندهای نظارتی تغییر میدهد [۳, ۵].
مقایسه نظارت بر درآمد: رویکرد انفعالی در برابر رویکرد فعال
| رویکرد انفعالی (وضعیت موجود) | رویکرد فعال (وضعیت مطلوب) | |
| فلسفه مدیریت | مدیریت کسورات پس از وقوع [۳] | پیشگیری از کسورات در مبدأ [۳, ۵] |
| ابزار اصلی | کمیته کاهش کسورات [۱, ۲] | چارچوب یکپارچه (انسان، فرآیند، فناوری) [۳] |
| نقش HIS | ابزار بایگانی و ثبت داده [۱۴] | ابزار هوشمند برای کنترل کیفیت و پیشگیری [۳, ۵] |
| نتایج | از دست رفتن درآمد و صرف منابع برای اعتراض [۳] | افزایش درآمد خالص و بهبود کیفیت خدمات [۷] |
مطالعات موردی و یافتههای تجربی
۶.۱. مطالعه موردی بیمارستان شهدای سروستان
مطالعهای بر روی ۱۷۰۶ پرونده بیمار در بیمارستان شهدای سروستان در سال ۱۳۹۱، علل کسورات را به صورت ملموس شناسایی کرده است [۱۳]. نتایج نشان داد که نقص در برگ شرح حال بیماران در اسناد بستری، نسخ فاقد قیمت در بخش پاراکلینیک، و نسخ فاقد مهر و امضای پزشک در بخش داروخانه، از مهمترین علل کسورات بودهاند [۱۳]. این مطالعه راهکارهای عملیاتی نظیر استخدام پزشک مقیم، آموزش به پرسنل، و بازبینی منظم برگههای بیمه را پیشنهاد میدهد [۱۳].
۶.۲. تأثیر مدیریت کیفیت بر درآمد بیمارستان ولی عصر (عج)
یکی از قدرتمندترین شواهد تجربی برای اثربخشی رویکرد فعال، مطالعهای در بیمارستان ولی عصر تهران است [۷]. در این پژوهش، اجرای یک مدل مدیریت کیفیت در بخش اعمال جراحی منجر به کاهش ۴۴.۹ درصدی کسورات و افزایش ۶۸.۸ درصدی درآمد آن بخش شد [۷]. این نتیجه به وضوح نشان میدهد که تمرکز بر بهبود کیفیت فرآیندها، به صورت مستقیم و قابل اندازهگیری، به بهبود عملکرد مالی منجر میشود. این یافته، استدلال اصلی گزارش مبنی بر لزوم پیوند مدیریت کیفیت و مدیریت مالی را تأیید میکند.
نتیجهگیری و توصیههای آتی
۷.۱. جمعبندی تحلیل
تحلیل جامع دادهها تأیید میکند که کمیته کاهش کسورات، هرچند یک نهاد ضروری در ساختار مالی بیمارستانهای ایران است، اما نمیتواند جایگزین یک سیستم نظارتی جامع و پیشگیرانه بر درآمد باشد [۱, ۲]. وجود این کمیته خود نشانهای از یک بیماری مزمن در سیستم مالی است که از خطاهای انسانی، فرآیندهای ناکارآمد و استفاده نامناسب از فناوری نشأت میگیرد [۳, ۵]. پایداری مالی بیمارستانها، به ویژه در چارچوب طرح خودگردانی، نه از طریق تلاشهای انفعالی برای بازگرداندن درآمد از دست رفته، بلکه از طریق پیشگیری فعال از کسورات در مبدأ حاصل میشود [۵].
۷.۲. توصیههای راهبردی
بر اساس یافتههای این گزارش، توصیههای زیر برای ذینفعان مختلف در نظام سلامت ارائه میشود:
- برای مدیریت ارشد بیمارستانها:
- رهبری تحول: مدیریت باید گذار از رویکرد واکنشی به یک مدل دادهمحور و پیشگیرانه را به عنوان یک اولویت استراتژیک در نظر بگیرد
[۳]. - سرمایهگذاری استراتژیک: سرمایهگذاری در آموزش مستمر کارکنان، بازطراحی فرآیندهای داخلی، و پیکربندی هوشمندانه سیستم HIS به عنوان یک سرمایهگذاری سودآور برای تضمین پایداری مالی در نظر گرفته شود
[۳]. - اصلاح مکانیسم پرداخت: ساختار کارانه و پاداشدهی باید به گونهای تغییر کند که مستقیماً به درآمد واقعی و کیفیت خدمات ارائهشده وابسته باشد
[۱].
- رهبری تحول: مدیریت باید گذار از رویکرد واکنشی به یک مدل دادهمحور و پیشگیرانه را به عنوان یک اولویت استراتژیک در نظر بگیرد
- برای سیاستگذاران و سازمانهای بیمهگر:
- شفافسازی و استانداردسازی: با شفافسازی قوانین و استانداردسازی رویهها، زمینه برای همکاری سازندهتر با بیمارستانها فراهم گردد
[۳]. - الگوهای پرداخت نوین: حرکت به سمت مدلهای پرداخت کارآمدتر، مانند نظام پرداخت مبتنی بر DRG (گروههای مرتبط با تشخیص) که در برخی مطالعات به عنوان یک راهکار مؤثر مطرح شده است، مورد بررسی قرار گیرد
[۴, ۱۱].
- شفافسازی و استانداردسازی: با شفافسازی قوانین و استانداردسازی رویهها، زمینه برای همکاری سازندهتر با بیمارستانها فراهم گردد
در نهایت، مهار کسورات نه تنها یک هدف مالی، بلکه گامی اساسی در مسیر ساختن یک نظام سلامت پایدار، کارآمد و پاسخگو است که در آن، تمرکز از جدال بر سر صورتحسابها به همکاری برای ارتقای سلامت جامعه معطوف میگردد [۳].
بیشتر از بیشینه سازان درآمد سلامت کشف کنید
برای دریافت آخرین پستها به ایمیل خود مشترک شوید
بدون دیدگاه