پروتکل ققنوس: طرحی استراتژیک برای تحول یک بیمارستان زیان‌ده به سوددهی پایدار

I. خلاصه اجرایی

پرتگاه بحران

بحران مالی در بیمارستان‌ها، پدیده‌ای گذرا یا مجموعه‌ای از شکست‌های مدیریتی مجزا نیست؛ بلکه یک بحران سیستمی و مزمن است که ریشه در ناکارآمدی‌های ساختاری، سیاستی و نهادی دارد. این وضعیت اغلب به شکل یک «چرخه معیوب» خودتقویت‌شونده ظاهر می‌شود که در آن، کمبودهای مالی اولیه، مجموعه‌ای از پیامدهای ویرانگر عملیاتی، انسانی و کیفی را به دنبال دارد که به نوبه خود، وضعیت مالی را وخیم‌تر می‌کند.^۱ بیمارستان‌ها، به‌ویژه در نظام سلامت ایران، با کسری ساختاری ناشی از ناترازی مزمن تعرفه‌ها و هزینه‌ها و یک باتلاق نقدینگی ناشی از بدهی‌های سنگین و پرداخت‌های معوق سازمان‌های بیمه‌گر مواجه هستند. این فشار خارجی با فرسایش داخلی ناشی از مدیریت ناکارآمد، استهلاک دارایی‌های سرمایه‌ای و بحران فراگیر در سرمایه انسانی تشدید می‌شود و در نهایت، کیفیت و ایمنی مراقبت از بیمار را به خطر می‌اندازد.

چارچوب چهار ستونی تحول

این گزارش یک طرح جامع و عملیاتی برای شکستن این چرخه معیوب و دستیابی به ثبات پایدار ارائه می‌دهد. راهکار اصلی این گزارش، یک مدل تحول کل‌نگر و چهار ستونی است که فراتر از اقدامات مقطعی و کاهش هزینه‌های سطحی عمل می‌کند. این چهار ستون عبارتند از: (۱) رهبری تاب‌آور و فرهنگ‌سازی نوین، که بر استقرار یک تیم مدیریتی تحول‌گرا و ایجاد فرهنگی مبتنی بر شفافیت، پاسخگویی و بهبود مستمر تمرکز دارد؛ (۲) معماری بهبود مالی، که شامل بازمهندسی چرخه درآمد، مدیریت هوشمند هزینه‌ها و توسعه جریان‌های درآمدی جدید است؛ (۳) مهندسی تعالی عملیاتی، که با پیاده‌سازی متدولوژی‌های نوین مانند «بیمارستان ناب» (Lean Hospital) و تحول دیجیتال، به دنبال حذف اتلاف و بهینه‌سازی فرآیندهاست؛ و (۴) احیای سرمایه انسانی و بیمارمحوری، که بر سرمایه‌گذاری در کارکنان به عنوان اصلی‌ترین دارایی سازمان و قرار دادن تجربه بیمار در مرکز تمام استراتژی‌ها تأکید دارد.

مسیر پایداری

مسیر تحول از زیان‌دهی به سوددهی پایدار، یک مسیر سه‌مرحله‌ای است که با تثبیت (Stabilization) برای مهار بحران فوری، بازسازی (Restructuring) برای اصلاح ساختارهای بنیادین و بهینه‌سازی (Optimization) برای دستیابی به رشد پایدار ادامه می‌یابد. این گزارش با ارائه یک نقشه راه دقیق و ماتریس استراتژی تحول، توصیه‌هایی عملیاتی و قابل‌اندازه‌گیری برای رهبران اجرایی ارائه می‌دهد. پیام اصلی این پروتکل آن است که نجات یک بیمارستان در حال ورشکستگی، صرفاً یک تمرین حسابداری برای کاهش هزینه‌ها نیست، بلکه یک بازآفرینی استراتژیک برای بازسازی بنیادین موتور ارزش‌آفرینی سازمان است. موفقیت در این مسیر، نیازمند رهبری قاطع، تعهد به تصمیم‌گیری داده‌محور و رویکردی یکپارچه و هماهنگ از سوی مدیران بیمارستان، سیاست‌گذاران دولتی و سازمان‌های بیمه‌گر است.

II. چرخه معیوب: کالبدشکافی بحران مالی بیمارستان‌ها

برای تدوین یک استراتژی تحول مؤثر، ابتدا باید ریشه‌های بحران مالی بیمارستان‌ها را به صورت عمیق و ساختاری درک کرد. مشکل زیان‌دهی بیمارستان‌ها یک مسئله تک‌بعدی نیست، بلکه نتیجه یک چرخه معیوب و خودتقویت‌شونده است که در آن فشارهای خارجی و ضعف‌های داخلی به طور متقابل یکدیگر را تشدید می‌کنند و سازمان را در یک مارپیچ نزولی گرفتار می‌سازند.

A. فشار خارجی: فشارهای سیستمی و اقتصاد کلان

بیمارستان‌ها در یک اکوسیستم پیچیده فعالیت می‌کنند و اغلب قربانی سیاست‌گذاری‌های کلان و ناکارآمدی‌های ساختاری در نظام تأمین مالی سلامت هستند.

کسری ساختاری ناشی از تعرفه‌های غیرواقعی

محرک اصلی بحران مالی بیمارستان‌ها، به‌ویژه در نظام سلامت ایران، یک نظام قیمت‌گذاری دولتی است که در آن تعرفه‌های خدمات پزشکی به صورت دستوری و سیاسی تعیین می‌شوند و تقریباً هرگز «هزینه تمام‌شده واقعی خدمات» را پوشش نمی‌دهند.^۲ این سیاست، که با هدف کنترل هزینه‌های دولت و حفظ توان مالی سازمان‌های بیمه‌گر اتخاذ می‌شود، یک زیان عملیاتی دائمی و ساختاری را به ارائه‌دهندگان خدمات، به‌ویژه بیمارستان‌های دولتی، تحمیل می‌کند.^۳ این شکاف عمیق بین درآمد مصوب و هزینه‌های واقعی، که با نرخ تورم بالا و افزایش قیمت تجهیزات پزشکی و دارو تشدید می‌شود، بیمارستان‌ها را در یک فشار اقتصادی خردکننده قرار می‌دهد.^۱ این وضعیت برای بخش خصوصی نیز بحرانی است و بسیاری از بیمارستان‌های خصوصی را در آستانه ورشکستگی قرار داده است، زیرا تعرفه‌های اعلامی با هزینه‌های جاری آن‌ها از جمله اجاره، حقوق پرسنل و استهلاک تجهیزات همخوانی ندارد.^۶

باتلاق نقدینگی ناشی از مطالبات معوق بیمه‌ها

علاوه بر کسری ساختاری، بیمارستان‌ها با یک بحران نقدینگی حاد مواجه هستند که از تأخیرهای مزمن و گسترده در پرداخت مطالبات توسط سازمان‌های بیمه‌گر نشأت می‌گیرد.^۷ از آنجا که بیش از ۹۰ درصد درآمد بستری بیمارستان‌ها به پرداخت‌های بیمه‌ای وابسته است، این تأخیرها که گاه به ۱۰ تا ۱۲ ماه می‌رسد، عملاً شریان حیاتی مالی بیمارستان را قطع می‌کند.^۱ این بحران نقدینگی، بیمارستان‌ها را مجبور به استقراض یا تأخیر در پرداخت بدهی‌های خود به شرکت‌های دارویی و تجهیزات پزشکی می‌کند و یک واکنش زنجیره‌ای از بدهی را در کل زنجیره تأمین سلامت ایجاد می‌نماید.^۹ بسیاری از بیمارستان‌های خصوصی به دلیل همین بدهی‌های سنگین بیمه‌ها، از عقد قرارداد با بیمه‌های پایه امتناع می‌کنند که این امر دسترسی بیماران به خدمات را محدود کرده و نظام سلامت را طبقاتی‌تر می‌کند.^۱۲

نشت درآمد از طریق کسورات بیمه‌ای

بخش قابل توجهی از درآمد بیمارستان‌ها از طریق «کسورات بیمه‌ای» از بین می‌رود. در این فرآیند، سازمان‌های بیمه‌گر از پرداخت هزینه خدماتی که قبلاً ارائه شده است، به دلایلی مانند نقص در مستندات یا خطاهای کدگذاری، خودداری می‌کنند. این مشکل اغلب ریشه در سرمایه‌گذاری ناکافی بیمارستان‌ها در آموزش منابع انسانی و استقرار سیستم‌های اطلاعاتی مدرن دارد که خود نتیجه مستقیم همان بحران مالی اولیه است.^۱ این نشت درآمد، فشار مالی را بر بیمارستان‌ها مضاعف می‌کند.

B. فرسایش داخلی: شکست‌های عملیاتی و مدیریتی

فشارهای خارجی، زمینه‌ساز فرسایش و فروپاشی درونی بیمارستان می‌شوند. این فرسایش در چهار حوزه کلیدی نمایان می‌شود:

کسری رهبری و مدیریت

بسیاری از مشکلات داخلی از مدیریت ضعیف نشأت می‌گیرد. مدیرانی که از الگوهای علمی برای مدیریت مالی پیروی نمی‌کنند و توانایی شناسایی و کنترل عوامل مؤثر بر هزینه-درآمد بیمارستان را ندارند، نمی‌توانند فرآیندهای پیچیده مالی را بهبود بخشند.^۱۳ نبود یک چشم‌انداز استراتژیک، ناتوانی در تصمیم‌گیری داده‌محور و عدم توانایی در ایجاد یک فرهنگ پاسخگویی، مشکلات را تشدید می‌کند.

استهلاک دارایی‌های فیزیکی

حلقه مالی-عملیاتی در اینجا به وضوح قابل مشاهده است.^۱ کمبود بودجه مانع از سرمایه‌گذاری در تجهیزات جدید و حتی تعمیر و نگهداری اولیه می‌شود که به «فرسودگی تجهیزات» منجر می‌گردد.^۱۳ این وضعیت نه تنها کیفیت خدمات را کاهش می‌دهد، بلکه مستقیماً بر درآمد بیمارستان تأثیر منفی می‌گذارد، زیرا دستگاه‌های تشخیصی و درمانی که منابع اصلی درآمد هستند، از کار می‌افتند. علاوه بر این، زیرساخت‌های فیزیکی بسیاری از بیمارستان‌ها فرسوده و ناایمن است و برخی از آن‌ها به عنوان ساختمان‌های پرخطر شناسایی شده‌اند که این امر ایمنی بیماران و کارکنان را تهدید می‌کند.^۱۶

بحران سرمایه انسانی

فشار مالی مستقیماً به بزرگترین و مهم‌ترین دارایی بیمارستان، یعنی نیروی انسانی آن، منتقل می‌شود. شرایط کاری نامناسب، حقوق و دستمزد غیررقابتی، فرسودگی شغلی و بی‌انگیزگی کارکنان، از پیامدهای مستقیم بحران مالی است.^۱۳ این وضعیت منجر به خروج پزشکان و پرستاران مجرب از بیمارستان‌های دولتی به بخش خصوصی یا مهاجرت از کشور می‌شود.^۱ برای پر کردن این خلأ، بیمارستان‌ها مجبور به استفاده از نیروهای جایگزین گران‌قیمت یا کم‌تجربه می‌شوند که هم هزینه‌های نیروی کار را افزایش می‌دهد و هم کیفیت مراقبت را به خطر می‌اندازد.

افت کیفیت و تجربه بیمار

نقطه اوج این چرخه معیوب، افت محسوس کیفیت خدمات و تجربه بیمار است. بیماران با وضعیت بهداشتی نامناسب، زمان‌های انتظار طولانی، کمبود پزشک متخصص و پرستار و برخوردهای نامناسب مواجه می‌شوند.^۱۳ این تجربه منفی، اعتماد بیماران را از بین می‌برد و باعث می‌شود در صورت امکان، به مراکز درمانی دیگر مراجعه کنند. کاهش حجم بیماران، درآمد بیمارستان را بیش از پیش کاهش می‌دهد و به این ترتیب، چرخه معیوب کامل می‌شود.

C. تحلیل لایه‌های پنهان: درک عمیق‌تر بحران

نگاهی عمیق‌تر به این چرخه، روابط علت و معلولی پیچیده‌تری را آشکار می‌سازد که درک آن‌ها برای طراحی استراتژی تحول، حیاتی است.

نخست، باید مفهوم «اقتصاد کاذب ریاضت» را درک کرد. در نگاه اول، کاهش هزینه‌ها از طریق کنترل حقوق و دستمزد یا به تعویق انداختن سرمایه‌گذاری در محیط کار، یک راهکار منطقی برای مقابله با بحران مالی به نظر می‌رسد. اما شواهد نشان می‌دهد که این اقدامات، یک اقتصاد کاذب هستند. فشار مالی که منجر به خروج کارکنان ماهر می‌شود ^۱ و بی‌انگیزگی را در میان کارکنان باقی‌مانده ترویج می‌دهد ^۱۳، در میان‌مدت هزینه‌ها را به شدت افزایش می‌دهد. هزینه‌های استخدام و آموزش نیروی جدید، استفاده از کارکنان موقت گران‌قیمت، و کاهش بهره‌وری و کیفیت که منجر به از دست رفتن درآمد می‌شود، همگی از پیامدهای این سیاست‌های ریاضتی هستند. بنابراین، یک بیمارستان نمی‌تواند با تضعیف مهم‌ترین دارایی خود، یعنی سرمایه انسانی، از بحران خارج شود. سرمایه‌گذاری در کارکنان، حتی در شرایط سخت مالی، یک هزینه نیست، بلکه پیش‌شرط اصلی برای بهبود است.

دوم، رابطه همزیستی بین ناکارآمدی داخلی و فشار خارجی وجود دارد. اگرچه فشارهای خارجی مانند تعرفه‌های پایین و تأخیر در پرداخت‌ها ^۱ در برخی نظام‌های سلامت یک واقعیت غیرقابل کنترل است، اما ضعف‌های داخلی بیمارستان، آن را در برابر این فشارها آسیب‌پذیرتر می‌کند. به عنوان مثال، نشت درآمد به دلیل کدگذاری و مستندسازی ضعیف که منجر به کسورات بیمه‌ای می‌شود ^۱، یک ضعف داخلی است. بیمارستانی که چرخه درآمد خود را بهینه کرده باشد، اگرچه همچنان از تعرفه‌های پایین رنج می‌برد، اما حداقل درآمدی را که به صورت قانونی کسب کرده است، از دست نمی‌دهد. بنابراین، در حالی که مدیران بیمارستان نمی‌توانند سیاست‌های کلان دولت را کنترل کنند، می‌توانند با بهینه‌سازی فرآیندهای داخلی، تاب‌آوری سازمان خود را در برابر شوک‌های خارجی افزایش دهند. بهبود فرآیندهای داخلی مانند صدور صورت‌حساب، کدگذاری و مدیریت مطالبات، به مثابه یک ضربه‌گیر مالی عمل می‌کند.

سوم، فناوری به عنوان یک محور کلیدی، نه یک راه‌حل جادویی، باید مورد توجه قرار گیرد. استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه (HIS/EHR) برای بهبود کارایی، کاهش خطاها و مدیریت چرخه درآمد ضروری است.^۱۸ با این حال، بازگشت سرمایه (ROI) این فناوری‌ها خودکار نیست و به شدت به تغییر فرآیندها و بهینه‌سازی گردش کار بستگی دارد.^۲۱ عدم سرمایه‌گذاری در این سیستم‌ها یک مشکل اساسی است ^۱، اما پیاده‌سازی یک سیستم EHR در بیمارستانی با فرآیندهای ناکارآمد، تنها به دیجیتالی کردن ناکارآمدی منجر می‌شود. بنابراین، سرمایه‌گذاری در فناوری باید با یک برنامه جامع بازمهندسی فرآیندها (مانند متدولوژی ناب) همراه باشد تا مؤثر واقع شود. استراتژی باید «فرآیند در اولویت اول، فناوری در اولویت دوم» باشد تا از بازگشت سرمایه مثبت اطمینان حاصل شود.

III. چارچوب تحول: چهار ستون بازآفرینی

برای شکستن چرخه معیوب و حرکت به سمت سوددهی پایدار، یک رویکرد جامع و چندوجهی ضروری است. این چارچوب تحول بر چهار ستون استراتژیک استوار است که به طور همزمان و هماهنگ پیاده‌سازی می‌شوند. این ستون‌ها با الهام از بهترین تجارب بین‌المللی و مطالعات موردی موفق و با در نظر گرفتن الزامات بومی طراحی شده‌اند.

A. ستون اول: ایجاد رهبری تاب‌آور و فرهنگ نوین

هیچ تحول موفقی بدون رهبری قاطع، تحول‌گرا و الهام‌بخش امکان‌پذیر نیست. رهبری، سنگ بنای سه ستون دیگر و نیروی محرکه اصلی کل فرآیند است.

محوریت رهبری

اولین گام در هر برنامه تحول، ارزیابی و در صورت لزوم، اصلاح تیم رهبری است. تجارب موفق بین‌المللی نشان می‌دهد که اغلب لازم است تیم‌های مدیریتی ناکارآمد با رهبرانی جایگزین شوند که دارای مهارت‌های قوی در حوزه‌های مالی، عملیاتی و مدیریت تغییر هستند.^۲۳ این رهبران باید توانایی تصمیم‌گیری‌های سخت، ایجاد اعتماد و بسیج کردن کل سازمان را حول یک هدف مشترک داشته باشند.

خلق یک چشم‌انداز الهام‌بخش

همانطور که در مطالعه موردی تحول چشمگیر مرکز پزشکی NYU Langone مشاهده می‌شود، رهبری جدید باید یک چشم‌انداز جسورانه، واضح و قانع‌کننده برای آینده ترسیم کند؛ به عنوان مثال، تبدیل شدن به «یک مرکز پزشکی دانشگاهی یکپارچه، بیمارمحور و در کلاس جهانی».^۲۵ این چشم‌انداز نباید یک شعار توخالی باقی بماند، بلکه باید به نقشه‌های راه ملموس و قابل اجرا ترجمه شود و به طور مداوم با تمام کارکنان به اشتراک گذاشته شود تا شک و تردید اولیه به باور و تعهد تبدیل گردد.

ترویج شفافیت رادیکال و تصمیم‌گیری داده‌محور

فرهنگ جدید باید بر پایه «یک منبع واحد حقیقت» بنا شود.^۲۵ این امر مستلزم ایجاد داشبوردهای عملکرد و به اشتراک‌گذاری داده‌های شفاف و بدون روتوش در مورد معیارهای کلیدی بالینی، مالی و عملیاتی با تمام مدیران بخش‌ها است. این شفافیت، پاسخگویی را تقویت کرده و تلاش‌های بهبود را بر روی مهم‌ترین مسائل متمرکز می‌سازد.^۲۵

مشارکت دادن ذی‌نفعان

رهبری باید به طور فعال پزشکان، کارمندان و اعضای هیئت مدیره را در فرآیند تحول درگیر کرده و آن‌ها را به بخشی از راه‌حل تبدیل کند. مطالعه موردی Scripps Health نشان می‌دهد که وارد کردن صدای پزشکان به هیئت اجرایی، «کلید تحول مالی» است.^۲۴ ایجاد ساختارهایی برای مشارکت، مانند کمیته‌های تخصصی مالی با حضور پزشکان و کارکنان، می‌تواند به بهبود چشمگیری منجر شود.

B. ستون دوم: معماری بهبود مالی

این ستون بر بازسازی کامل ساختار مالی بیمارستان از طریق سه فاز متوالی تمرکز دارد: کنترل هزینه‌ها، بازآفرینی چرخه درآمد و توسعه منابع درآمدی جدید.

فاز ۱: تحول استراتژیک هزینه‌ها

این فاز به معنای کاهش هزینه‌های کورکورانه نیست، بلکه مدیریت هوشمند هزینه‌هاست. این امر نیازمند تحلیل عمیق «هزینه واقعی مراقبت» است که می‌توان با استفاده از روش‌های پیشرفته‌ای مانند «هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت» (ABC) به آن دست یافت.^۲۶

اقدامات کلیدی در این فاز عبارتند از:

• بهینه‌سازی زنجیره تأمین: تحلیل دقیق هزینه‌ها و مقایسه تأمین‌کنندگان مختلف برای مذاکره مجدد قراردادها و دستیابی به قیمت‌های بهتر.^۲۸
• کاهش هزینه‌های انرژی: استفاده از تجهیزات کم‌مصرف و بهینه‌سازی سیستم‌های روشنایی و گرمایشی/سرمایشی.^۲۸
• برون‌سپاری استراتژیک: واگذاری فعالیت‌های غیر اصلی (مانند خدمات خانه‌داری، فناوری اطلاعات یا حتی برخی خدمات پاراکلینیکی) به پیمانکاران متخصص برای کاهش هزینه‌های سربار.^۱۴
• مدیریت نیروی کار: تمرکز مجدد بر مدیریت نیروی کار برای تطبیق دقیق منابع انسانی با تقاضای واقعی بیماران و جلوگیری از اضافه‌کاری‌های غیرضروری.^۲۶

فاز ۲: بازآفرینی چرخه درآمد

این حوزه یکی از حیاتی‌ترین نقاط برای جلوگیری از نشت مالی است. کل چرخه درآمد—از پذیرش بیمار و تأیید بیمه گرفته تا کدگذاری، ارسال صورت‌حساب و مدیریت موارد رد شده (Denial Management)—باید به طور کامل بازمهندسی شود.^۲۹

اقدامات کلیدی در این فاز عبارتند از:

• استقرار سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS) جامع: برای اطمینان از مستندسازی دقیق، کدگذاری صحیح و کاهش خطاهای انسانی که منجر به کسورات بیمه‌ای می‌شوند.^۱۹
• اتوماسیون فرآیندها: استفاده از فناوری برای اتوماسیون ثبت هزینه‌ها (Charge Capture) و مدیریت ارسال صورت‌حساب‌ها به منظور کاهش هزینه‌های اداری و تسریع فرآیند.^۲۸
• مدیریت فعال موارد رد شده: ایجاد یک تیم متخصص برای تحلیل دلایل رد شدن صورت‌حساب‌ها توسط بیمه‌ها و پیگیری سیستماتیک آن‌ها برای بازگرداندن درآمد از دست رفته.^۳۳
• بهبود فرآیندهای وصول مطالبات از بیمار: شفاف‌سازی هزینه‌ها قبل از ارائه خدمت، ارائه گزینه‌های پرداخت متنوع و جمع‌آوری پیش‌پرداخت در زمان پذیرش برای کاهش مطالبات بلاتکلیف.^۱۹

فاز ۳: توسعه جریان‌های ارزش جدید

بیمارستان‌ها برای پایداری مالی باید درآمدهای خود را فراتر از خدمات بستری سنتی متنوع کنند. این امر شامل شناسایی و سرمایه‌گذاری در خطوط خدماتی سودآور است.^۴

اقدامات کلیدی در این فاز عبارتند از:

• توسعه خدمات پزشکی از راه دور (Telehealth): ارائه مشاوره‌های مجازی و خدمات مراقبت در منزل برای جذب بیماران جدید و ایجاد یک جریان درآمدی مدرن.^۲۹
• ارائه خدمات ارزش افزوده: طراحی برنامه‌های مدیریت بیماری‌های مزمن، بسته‌های سلامتی و تندرستی، یا مشاوره‌های تغذیه شخصی‌سازی‌شده که نیازهای خاص بیماران را هدف قرار می‌دهند.^۲۹
• ایجاد «مراکز تعالی» (Centers of Excellence): سرمایه‌گذاری متمرکز در حوزه‌های تخصصی مانند سرطان، بیماری‌های قلبی یا ارتوپدی برای جذب بیماران از مناطق وسیع‌تر و دستیابی به تعرفه‌های بالاتر.^۲۵
• مشارکت‌های استراتژیک: همکاری با کسب‌وکارهای دیگر مانند مراکز تناسب اندام یا شرکت‌های فعال در حوزه سلامت برای ارائه بسته‌های خدماتی مشترک و گسترش دسترسی به بازار.^۲۹

C. ستون سوم: مهندسی تعالی عملیاتی

این ستون بر بهینه‌سازی فرآیندهای اصلی بیمارستان با استفاده از دو اهرم قدرتمند متمرکز است: پیاده‌سازی متدولوژی «ناب» و پیشبرد تحول دیجیتال.

پیاده‌سازی مدل بیمارستان ناب (Lean Hospital)

متدولوژی ناب، یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی و حذف «اتلاف» (Waste) در فرآیندها، بهبود «جریان» (Flow) کار و افزایش «ارزش» (Value) برای بیمار است.^۳۶

• ابزارهای کلیدی ناب:
  • نقشه‌برداری جریان ارزش (VSM): ابزاری برای ترسیم کل سفر بیمار (مثلاً در بخش اورژانس) به منظور شناسایی گلوگاه‌ها، زمان‌های انتظار و فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده.^۴۰
  • 5S (ساماندهی، نظم و ترتیب، پاکیزه‌سازی، استانداردسازی، انضباط): متدولوژی برای سازماندهی محیط‌های کاری مانند انبارهای دارو و تجهیزات به منظور کاهش اتلاف ناشی از جستجو و افزایش کارایی.^۳۶
  • کایزن (بهبود مستمر): ایجاد فرهنگی که در آن کارکنان خط مقدم به طور مداوم در شناسایی مشکلات و ارائه راه‌حل‌های بهبود مشارکت می‌کنند.^۴۰
• حوزه‌های هدف: این مدل باید در حوزه‌هایی با تأثیر بالا پیاده‌سازی شود، مانند کاهش زمان انتظار در اورژانس و طول مدت اقامت بیماران ^۴۱ و به حداقل رساندن لغو عمل‌های جراحی.^۳۶

الزام تحول دیجیتال

• EHR/HIS به عنوان ستون فقرات دیجیتال: یک سیستم پرونده الکترونیک سلامت (EHR) مدرن و یکپارچه، پیش‌نیاز تحول است. این سیستم، زیربنای صدور صورت‌حساب دقیق، پشتیبانی از تصمیم‌گیری بالینی، کارایی عملیاتی و تحلیل داده‌هاست.^۱۹ مطالعات موردی نشان می‌دهند که پیاده‌سازی صحیح EHR می‌تواند درآمد را افزایش داده و کیفیت مراقبت را بهبود بخشد.^۲۲
• استفاده از تحلیل داده برای بهبود مالی: تحلیل داده، اطلاعات خام را به بینش‌های عملیاتی تبدیل می‌کند.^۴۷ می‌توان از تحلیل‌های پیش‌بینی‌کننده برای پیش‌بینی تعداد پذیرش بیماران، بهینه‌سازی سطح نیروی انسانی، مدیریت زنجیره تأمین و شناسایی بیمارانی که در معرض خطر بالای بستری مجدد پرهزینه هستند، استفاده کرد تا مداخلات پیشگیرانه انجام شود.^۲۶

D. ستون چهارم: بازسازی موتور سرمایه انسانی و بیمارمحوری

این ستون بر دو دارایی نامشهود اما حیاتی بیمارستان تمرکز دارد: کارکنان و بیماران.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

برنامه تحول باید بحران سرمایه انسانی را به طور مستقیم هدف قرار دهد. این امر نیازمند تغییر نگرش از دیدن کارکنان به عنوان یک هزینه، به دیدن آن‌ها به عنوان اصلی‌ترین دارایی سازمان است.

اقدامات کلیدی عبارتند از:

• جذب هدفمند استعدادها: استخدام فعالانه متخصصان و کادر درمانی ماهر برای پر کردن شکاف‌های حیاتی.^۲۳
• ایجاد انگیزه و پاداش: پیاده‌سازی سیستم‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد و برنامه‌های تشویقی برای ایجاد انگیزه در کارکنان.^۲۰
• آموزش و توانمندسازی مستمر: سرمایه‌گذاری در برنامه‌های آموزشی برای ارتقاء دانش و مهارت کارکنان و توانمندسازی آن‌ها برای مشارکت در فرآیندهای بهبود.^۲۰
• بهبود محیط کار: اقدامات فعال برای بهبود شرایط کاری، کاهش فرسودگی شغلی و افزایش رضایت کارکنان به منظور کاهش نرخ خروج نیروها.^۱

بیمارمحوری به عنوان یک استراتژی رشد

بهبود تجربه بیمار، ارتباط مستقیمی با عملکرد مالی دارد.^۵۲ بیماران راضی به احتمال زیاد بازخواهند گشت، صورت‌حساب‌های خود را به موقع پرداخت می‌کنند و از طریق تبلیغات دهان به دهان، بیماران جدیدی را جذب می‌کنند.^۲۸

• بازاریابی و برندسازی: بیمارستان باید به طور فعال شهرت خود را مدیریت کرده و بیماران جدید جذب کند. این امر نیازمند ترکیبی از استراتژی‌های بازاریابی مدرن است:
  • مشارکت در جامعه: برگزاری رویدادهای سلامتی، کارگاه‌های آموزشی و غربالگری‌های رایگان برای تثبیت جایگاه بیمارستان به عنوان یک منبع معتبر در جامعه.^۵۴
  • بازاریابی محتوا: تولید محتوای آموزشی ارزشمند (مقالات وبلاگ، ویدیوها، اینفوگرافیک‌ها) که به سؤالات رایج بیماران پاسخ می‌دهد و تخصص بیمارستان را به نمایش می‌گذارد.^۵۴
  • حضور دیجیتال قوی: ایجاد یک وب‌سایت کاربرپسند، فعالیت منظم در شبکه‌های اجتماعی و استفاده از تبلیغات هدفمند آنلاین برای دستیابی به مخاطبان خاص.^۵۴

E. درهم‌تنیدگی ستون‌ها: خلق هم‌افزایی

این چهار ستون به صورت مجزا عمل نمی‌کنند، بلکه یک سیستم یکپارچه را تشکیل می‌دهند که موفقیت آن به هم‌افزایی بین آن‌ها بستگی دارد.

یکی از مهم‌ترین این هم‌افزایی‌ها، «چرخ لنگر کیفیت-سودآوری» است. تفکر سنتی اغلب کیفیت را در مقابل هزینه قرار می‌دهد. اما اصول «ناب» نشان می‌دهد که حذف اتلاف (مانند خطاهای پزشکی، آزمایش‌های تکراری، زمان‌های انتظار طولانی) به طور همزمان هم کیفیت را بهبود می‌بخشد و هم هزینه‌ها را کاهش می‌دهد.^۳۹ شواهد تجربی نیز تأیید می‌کند که بهبود کیفیت با سودآوری بالاتر بیمارستان ارتباط مستقیم و معناداری دارد ^۵۲ و ارتقای کیفیت مراقبت، حیاتی‌ترین استراتژی برای بهبود عملکرد اقتصادی است.^۲۰ این رابطه یک حلقه بازخورد مثبت یا «چرخ لنگر» ایجاد می‌کند: اقدامات ناب (ستون سوم) کیفیت فرآیند را بهبود می‌بخشد ← این امر اتلاف و هزینه‌ها را کاهش می‌دهد (ستون دوم) ← کیفیت و کارایی بهتر، رضایت بیمار را افزایش می‌دهد (ستون چهارم) ← رضایت بالاتر و شهرت بهتر، بیماران بیشتری را جذب کرده و درآمد را افزایش می‌دهد (ستون دوم). بنابراین، سرمایه‌گذاری در کیفیت نباید به عنوان یک هزینه، بلکه به عنوان موتور اصلی بهبود مالی تلقی شود.

نقش منحصربه‌فرد رهبری به عنوان «یکپارچه‌ساز اصلی» چهار ستون نیز حیاتی است. این ستون‌ها عمیقاً به هم مرتبط هستند. به عنوان مثال، پیاده‌سازی یک EHR جدید (ستون سوم) نیازمند سرمایه‌گذاری مالی قابل توجه (ستون دوم) و آموزش فشرده کارکنان (ستون چهارم) است. یک پروژه ناب برای کاهش زمان انتظار در اورژانس (ستون سوم) نیازمند توانمندسازی پرستاران (ستون چهارم) است و توجیه آن با تأثیر مالی آن (ستون دوم) صورت می‌گیرد. مطالعات موردی موفق به طور مداوم بر نقش یک رهبر واحد و دارای چشم‌انداز یا یک تیم اجرایی منسجم در هدایت کل فرآیند تحول تأکید دارند.^۲۳ بنابراین، نقش اصلی رهبری (ستون اول) این است که به عنوان یکپارچه‌ساز اصلی عمل کرده و اطمینان حاصل کند که اقدامات در سه ستون دیگر همسو، به درستی زمان‌بندی شده و تقویت‌کننده یکدیگر هستند، نه اینکه در سیلوهای جداگانه برای منابع رقابت کنند. این چارچوب یک فهرست از گزینه‌ها نیست، بلکه یک سیستم یکپارچه است و اولین و حیاتی‌ترین گام، استقرار رهبری (ستون اول) با اختیار و چشم‌انداز لازم برای مدیریت کل این سیستم پیچیده تغییر است.

IV. نقشه راه پیاده‌سازی: از استراتژی تا عمل

تبدیل چارچوب استراتژیک به یک برنامه عملیاتی و زمان‌بندی‌شده، گام بعدی و حیاتی در فرآیند تحول است. این نقشه راه به سه مرحله اصلی تقسیم می‌شود که هر یک اهداف و اقدامات مشخصی دارند.

A. مرحله ۱ (روز ۰ تا ۹۰): تثبیت و دستاوردهای سریع

هدف

هدف اصلی در این مرحله، مهار بحران فوری، جلوگیری از خونریزی مالی، تأمین نقدینگی و ایجاد اعتبار برای تیم رهبری جدید است. این مرحله باید حس فوریت و امید را به طور همزمان در سازمان ایجاد کند.

اقدامات

• استقرار تیم رهبری تحول: نصب تیم مدیریتی جدید با حمایت کامل هیئت مدیره و اختیارات لازم برای اتخاذ تصمیمات دشوار.
• تشخیص سریع وضعیت: انجام یک ارزیابی سریع و فشرده از سلامت مالی و عملیاتی بیمارستان برای شناسایی فوری‌ترین نقاط بحران.
• حفاظت تهاجمی از نقدینگی: پیاده‌سازی اقدامات فوری برای حفظ نقدینگی، مانند توقف هزینه‌های غیرضروری، مذاکره برای تمدید مهلت پرداخت بدهی‌ها و تسریع در وصول مطالبات فوری.
• اجرای پروژه‌های «برد سریع»: راه‌اندازی پروژه‌هایی با تأثیر قابل مشاهده و بازگشت سرمایه سریع برای ایجاد انگیزه و جلب اعتماد کارکنان. این پروژه‌ها می‌توانند شامل بهینه‌سازی خرید یک قلم کالای پرمصرف و گران‌قیمت، یا بازطراحی یک گردش کار مشخصاً مشکل‌ساز در اورژانس باشند.^۵۷
• ایجاد ارتباطات شفاف: برقراری کانال‌های ارتباطی شفاف و منظم با تمام کارکنان برای توضیح وضعیت بحرانی، تشریح برنامه تحول و پاسخ به نگرانی‌ها.

B. مرحله ۲ (ماه ۳ تا ۱۲): بازسازی بنیادین

هدف

در این مرحله، تمرکز از مهار بحران به بازسازی سیستم‌ها و فرآیندهای اصلی بیمارستان منتقل می‌شود. این مرحله، زیربنای پایداری بلندمدت را ایجاد می‌کند.

اقدامات

• راه‌اندازی پروژه جامع بازآفرینی چرخه درآمد: اجرای کامل پروژه بازمهندسی چرخه درآمد، از پذیرش تا وصول نهایی مطالبات.
• آغاز پیاده‌سازی مدل بیمارستان ناب: شروع رسمی پیاده‌سازی متدولوژی ناب با انجام نقشه‌برداری جریان ارزش (VSM) برای ۲ تا ۳ سفر بیمار حیاتی (مانند بیماران سکته قلبی یا جراحی‌های الکتیو).
• اجرای برنامه تحول استراتژیک هزینه‌ها: پیاده‌سازی برنامه‌های میان‌مدت کاهش هزینه، مانند مذاکره مجدد قراردادهای بزرگ، آغاز فرآیندهای برون‌سپاری و اجرای برنامه‌های مدیریت انرژی.
• آغاز تحول دیجیتال: در صورت لزوم، شروع فرآیند انتخاب، خرید و پیاده‌سازی یک سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS/EHR) جدید و یکپارچه.
• استقرار سیاست‌های جدید منابع انسانی: تدوین و اجرای سیاست‌های جدید در زمینه جبران خدمات، مدیریت عملکرد و برنامه‌های حفظ و نگهداشت کارکنان کلیدی.

C. مرحله ۳ (سال دوم و پس از آن): بهینه‌سازی و رشد پایدار

هدف

پس از بازسازی ساختارهای اصلی، هدف این مرحله، نهادینه کردن فرهنگ بهبود مستمر و پیگیری فرصت‌های رشد استراتژیک است.

اقدامات

• گسترش ابتکارات ناب: تعمیم پروژه‌های بهبود مبتنی بر متدولوژی ناب به تمام بخش‌های اصلی بیمارستان.
• استفاده از تحلیل داده‌های پیشرفته: بهره‌برداری از داده‌های جمع‌آوری‌شده توسط سیستم HIS/EHR جدید برای تحلیل‌های پیشرفته و مدل‌سازی‌های پیش‌بینی‌کننده به منظور بهینه‌سازی تخصیص منابع و بهبود نتایج بالینی.
• توسعه خطوط خدماتی جدید: تمرکز بر توسعه و بازاریابی خطوط خدماتی جدید و سودآور که در مراحل قبل شناسایی شده‌اند.
• نهادینه‌سازی فرهنگ بهبود مستمر: تثبیت فرهنگ پاسخگویی، شفافیت و بهبود مستمر (کایزن) به طوری که به بخشی از DNA سازمان تبدیل شود.

D. جدول کلیدی: ماتریس استراتژی تحول

این ماتریس به عنوان ابزار مدیریتی اصلی این گزارش عمل می‌کند و به رهبران اجرایی اجازه می‌دهد تا به صورت نظام‌مند، مشکلات شناسایی‌شده را به راه‌حل‌های مشخص، اقدامات عملیاتی، شاخص‌های قابل اندازه‌گیری و مسئولیت‌های واضح مرتبط سازند. این ابزار، استراتژی را از یک مفهوم انتزاعی به یک برنامه کاری دقیق تبدیل می‌کند و با الزام به تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) برای هر ابتکار، یک رویکرد منضبط و نتیجه‌گرا را تضمین می‌نماید. تخصیص مسئولیت به بخش‌های مشخص، پاسخگویی را افزایش می‌دهد و ارجاع به شواهد، توجیه منطقی و اعتماد به برنامه را تقویت می‌کند.

مشکل شناسایی‌شده	تحلیل علت ریشه‌ای (داخلی/خارجی)	ستون استراتژیک	ابتکار کلیدی	اقدامات مشخص	بخش(های) مسئول	شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs)	مبنای شواهد
بالا بودن روزهای وصول مطالبات (A/R Days)	خارجی: تأخیر در پرداخت بیمه‌ها. داخلی: فرآیند ناکارآمد ارسال صورت‌حساب، نرخ بالای موارد رد شده.	ستون دوم: مالی	بازآفرینی چرخه درآمد	پیاده‌سازی سیستم مدیریت خودکار صورت‌حساب؛ ایجاد تیم اختصاصی مدیریت موارد رد شده؛ انجام ممیزی‌های منظم کدگذاری.	امور مالی، مدارک پزشکی، فناوری اطلاعات	روزهای وصول مطالبات < 45 روز؛ نرخ موارد رد شده < 5%؛ افزایش وصولی نقدی.	۱
زمان انتظار طولانی در اورژانس	داخلی: تریاژ ناکارآمد، گلوگاه در آزمایشگاه/رادیولوژی، جریان نامناسب بیمار.	ستون سوم: عملیاتی	بازطراحی فرآیند ناب	انجام VSM از سفر بیمار در اورژانس؛ پیاده‌سازی 5S در انبارهای اورژانس؛ استانداردسازی پروتکل‌های تریاژ.	بخش اورژانس، آزمایشگاه، رادیولوژی، پرستاری	زمان از ورود تا ویزیت پزشک < 30 دقیقه؛ نرخ ترک بدون ویزیت < 2%؛ افزایش نمرات رضایت بیمار.	۴۰
نرخ بالای خروج پرستاران	داخلی: فرسودگی شغلی، حقوق پایین، محیط کاری نامناسب. خارجی: بازار رقابتی.	ستون چهارم: سرمایه انسانی	برنامه حفظ و نگهداشت استعدادها	بازنگری در ساختار جبران خدمات؛ پیاده‌سازی برنامه‌ریزی انعطاف‌پذیر؛ راه‌اندازی برنامه‌های تقدیر از کارکنان؛ توانمندسازی پرستاران در بهبود فرآیند.	منابع انسانی، مدیریت پرستاری	نرخ خروج پرستاران < 10%؛ افزایش نمرات مشارکت کارکنان.	۱
عدم استفاده بهینه از اتاق‌های عمل	داخلی: نرخ بالای لغو عمل‌ها، برنامه‌ریزی ناکارآمد، زمان طولانی آماده‌سازی بین دو عمل.	ستون سوم: عملیاتی	بهینه‌سازی ظرفیت اتاق عمل	تحلیل و کاهش دلایل لغو عمل‌ها؛ پیاده‌سازی برنامه‌ریزی بلوکی (Block Scheduling)؛ استانداردسازی رویه‌های آماده‌سازی اتاق.	جراحی، بیهوشی، پرستاری	نرخ بهره‌برداری از اتاق عمل > 80%؛ شروع به موقع اولین عمل > 90%؛ کاهش موارد لغو شده.	۲۰

V. درس‌هایی از میدان عمل: مطالعات موردی جهانی و بومی

استراتژی‌های نظری باید با درس‌های عملی از تجارب واقعی غنی شوند. این بخش، بینش‌های کلیدی حاصل از تحولات موفق بیمارستانی در سطح جهان و همچنین یافته‌های مرتبط با زمینه بومی را استخراج و تحلیل می‌کند.

A. کانون توجه تحولات بین‌المللی

تحلیل مطالعات موردی موفق، فراتر از یک خلاصه ساده، به دنبال استخراج اصول و الگوهای تکرارشونده و قابل انتقال است.

• مرکز پزشکی NYU Langone ^۲۵: این مطالعه موردی، قدرت یک چشم‌انداز جسورانه، شفافیت داده‌ها و تعهد بلندمدت به ارتقای استعدادها را به نمایش می‌گذارد. رهبری این مرکز با تعریف یک چشم‌انداز الهام‌بخش و سپس ایجاد یک «منبع واحد حقیقت» از طریق داشبوردهای عملکرد، توانست کل سازمان را بسیج کند. جایگزینی سیستماتیک مدیران بخش‌ها با رهبرانی که دارای هوش هیجانی و توانایی‌های اجرایی بالاتری بودند، نشان داد که فرهنگ و استعداد، زیربنای موفقیت مالی هستند. درس کلیدی: تحول مالی پایدار، محصول یک تحول فرهنگی و انسانی است.
• مدل Prime Healthcare ^۳۵: این گروه بیمارستانی، اثربخشی یک رویکرد استانداردشده یا «کتابچه راهنما» (Playbook) را برای تحول سیستماتیک بیمارستان‌های زیان‌ده نشان می‌دهد. مدل آن‌ها ترکیبی از پیاده‌سازی پروتکل‌های بالینی استاندارد، کنترل‌های دقیق هزینه، سرمایه‌گذاری فوری در زیرساخت‌ها و توسعه استراتژیک خطوط خدماتی جدید است. درس کلیدی: یک فرآیند منضبط، قابل تکرار و داده‌محور می‌تواند به طور سیستماتیک چندین مرکز درمانی را متحول کند.
• مرکز پزشکی Natividad ^۲۴: این مورد، اهمیت مشارکت‌های خارجی و همکاری‌های استراتژیک را برجسته می‌کند. این بیمارستان با دریافت کمک مالی از دو مرکز درمانی غیرانتفاعی دیگر (که نگران بار اضافی بیماران در صورت تعطیلی Natividad بودند) و تمرکز شدید بر اصلاح چرخه درآمد خود، توانست از یک زیان هنگفت به سودآوری برسد. درس کلیدی: باید به دنبال اتحادهای خلاقانه بود و بر اصول بنیادین کسب‌وکار، یعنی «دریافت پول در ازای خدمات ارائه‌شده»، تمرکز کرد.

B. بینش‌های متناسب با زمینه بومی

در حالی که اصول جهانی راهگشا هستند، پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز آن‌ها نیازمند تطبیق با شرایط و چالش‌های خاص محیط بومی است.

مطالعات انجام‌شده در نظام سلامت ایران، مانند پژوهش دانشگاه علوم پزشکی البرز ^۱۴، راه‌حل‌های عملی را در دسته‌بندی‌های ملموسی مانند مدیریت منابع انسانی، مدیریت منابع مالی، برون‌سپاری و مدیریت انرژی طبقه‌بندی کرده‌اند. این طبقه‌بندی به مدیران کمک می‌کند تا برنامه‌های بهبود را به صورت ساختاریافته‌تری تدوین کنند.

علاوه بر این، تحقیقات بومی، استراتژی‌های خاصی را به عنوان حیاتی‌ترین اقدامات در زمینه ایران شناسایی کرده‌اند. این موارد شامل پیاده‌سازی یک سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS) جامع، کاهش لغو عمل‌های جراحی و کاهش نرخ عفونت‌های بیمارستانی است.^۲۰ این یافته‌ها نشان می‌دهد که در یک محیط با منابع محدود، اولویت‌بندی اقدامات بر اساس بیشترین تأثیر بالقوه بر کیفیت و کارایی، یک ضرورت استراتژیک است. تطبیق درس‌های جهانی با این اولویت‌های بومی، کلید موفقیت در تحول بیمارستان‌های ایرانی است.

VI. چشم‌انداز استراتژیک: حفظ سودآوری در یک محیط پرنوسان

هدف نهایی فرآیند تحول، صرفاً رسیدن به نقطه سر به سر یا سودآوری مقطعی نیست، بلکه ساختن یک سازمان تاب‌آور است که بتواند در یک محیط بهداشتی و درمانی که به طور فزاینده‌ای پیچیده و بی‌ثبات است، به طور پایدار رشد کند.

A. فراتر از تحول: ساختن یک سازمان پایدار

موفقیت بلندمدت در گرو نهادینه کردن یک فرهنگ و سیستم بهبود مستمر است. پس از اتمام مراحل اصلی تحول، بیمارستان نباید به حالت عادی بازگردد. اصول و ابزارهای «ناب» و «کایزن» که در مرحله بازسازی معرفی شدند، باید به بخشی جدایی‌ناپذیر از عملیات روزمره و DNA فرهنگی سازمان تبدیل شوند. این امر مستلزم توانمندسازی مداوم کارکنان، حفظ شفافیت در داده‌های عملکرد و تعهد بی‌وقفه رهبری به فرآیند بهبود است. سازمانی که یاد می‌گیرد چگونه به طور مداوم اتلاف را شناسایی و حذف کند و ارزش را برای بیمار افزایش دهد، سازمانی است که برای آینده آماده است.

B. نقش سیاست‌گذاری و حمایت‌گری

در حالی که این گزارش بر اقدامات داخلی که در کنترل مدیران بیمارستان است تمرکز دارد، نمی‌توان تأثیر عمیق سیاست‌های خارجی را نادیده گرفت. چالش‌های سیستمی مانند تعرفه‌های غیرواقعی و تأخیر در پرداخت‌های بیمه، نیازمند راه‌حل‌های سیستمی هستند. بنابراین، رهبری بیمارستان باید نقشی فعال در حمایت‌گری (Advocacy) استراتژیک ایفا کند. این امر شامل تعامل سازنده با سیاست‌گذاران وزارت بهداشت، سازمان‌های بیمه‌گر و نهادهای قانون‌گذار برای تشریح پیامدهای مخرب سیاست‌های فعلی و ارائه پیشنهادهای مبتنی بر شواهد برای اصلاح آن‌هاست. استدلال اصلی باید این باشد که یک بخش بیمارستانی سالم و پایدار از نظر مالی، یک دارایی حیاتی برای سلامت عمومی و امنیت ملی است و سرمایه‌گذاری در پایداری آن، به نفع کل جامعه خواهد بود.^۲

C. توصیه‌های استراتژیک نهایی

برای رهبران اجرایی که با چالش تحول یک بیمارستان زیان‌ده مواجه هستند، پروتکل ققنوس در چهار توصیه استراتژیک سطح بالا خلاصه می‌شود:

• رهبری را در اولویت قرار دهید: یک تیم رهبری تحول اختصاصی با حمایت کامل هیئت مدیره و اختیار لازم برای اتخاذ تصمیمات دشوار را مستقر کنید. بدون رهبری مناسب، هیچ استراتژی دیگری به نتیجه نخواهد رسید.
• جنگ علیه اتلاف را آغاز کنید: فوراً یک برنامه تحول «ناب» در سراسر بیمارستان راه‌اندازی کنید که بر حذف اتلاف عملیاتی به عنوان محرک اصلی کاهش هزینه و بهبود کیفیت به طور همزمان تمرکز دارد.
• بر چرخه درآمد خود مسلط شوید: مدیریت چرخه درآمد را نه به عنوان یک وظیفه اداری، بلکه به عنوان یک قابلیت استراتژیک اصلی و حیاتی برای بقا در نظر بگیرید و منابع لازم را به آن اختصاص دهید.
• بر روی کارکنان و داده‌های خود سرمایه‌گذاری کنید: از کارکنان بالینی خود به عنوان ارزشمندترین دارایی سازمان محافظت کرده و در آن‌ها سرمایه‌گذاری کنید. همزمان، زیرساخت داده‌ای لازم را برای مدیریت دقیق و آینده‌نگر سازمان ایجاد نمایید.