تحلیل جامع عملکرد مالی بیمارستان: ساختار هزینه‌ها و شاخص‌های کلیدی ارزیابی

مقدمه: کالبدشکافی اقتصادی بیمارستان مدرن

بیمارستان‌ها در دنیای امروز، نه تنها مراکز ارائه خدمات حیاتی سلامت، بلکه بنگاه‌های اقتصادی بسیار پیچیده‌ای هستند که با چالش دائمی توازن میان رسالت درمانی و ضرورت پایداری مالی دست‌وپنجه نرم می‌کنند. عملکرد بهینه نظام اقتصادی و مالی در این سازمان‌ها، ستون فقراتی است که کیفیت مراقبت از بیمار و توانایی تداوم فعالیت را تضمین می‌کند و این امر به وجود یک بخش مالی کارا و قدرتمند وابسته است. درک عمیق ساختار هزینه‌ها و استفاده هوشمندانه از شاخص‌های ارزیابی، دیگر یک انتخاب مدیریتی نیست، بلکه یک الزام استراتژیک برای بقا و پیشرفت است.  

نظام سلامت ایران با یک بحران خاموش و سیستمی مواجه است که پایداری مالی بیمارستان‌ها را به شدت تهدید می‌کند. این بحران از ناترازی مزمن میان تعرفه‌های دستوری و هزینه‌های واقعی خدمات نشأت می‌گیرد؛ چالشی که با فشارهای فزاینده تورم و مطالبات معوق از سازمان‌های بیمه‌گر، ابعاد پیچیده‌تری یافته است. این وضعیت، بیمارستان‌ها را در چرخه‌ای معیوب از کاهش کیفیت، فرسودگی تجهیزات، و فرسایش نیروی انسانی قرار داده است که نیازمند تحلیلی دقیق و راهکارهایی مبتنی بر شواهد است.  

گزارش حاضر با هدف کالبدشکافی این اکوسیستم پیچیده مالی تدوین شده است. در بخش نخست، به طبقه‌بندی جامع هزینه‌های بیمارستانی از منظر رفتار، قابلیت ردیابی و ماهیت آن‌ها پرداخته می‌شود. بخش دوم، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را در حوزه‌های مالی، عملیاتی و اجتماعی-اقتصادی معرفی و تحلیل می‌کند. بخش سوم، به روش‌های محاسبه این شاخص‌ها و مقایسه نظام‌های هزینه‌یابی می‌پردازد. بخش چهارم، استراتژی‌های عملی برای مدیریت هزینه و بهینه‌سازی درآمد را تشریح می‌کند و در نهایت، بخش پنجم تأثیر نیروهای خارجی قدرتمند—سیاست‌های بیمه، تورم و فناوری‌های نوین—را بر پایداری مالی بیمارستان‌ها مورد واکاوی قرار می‌دهد. این تحلیل جامع، نقشه راهی برای مدیران و سیاست‌گذاران جهت راهبری بیمارستان‌ها در محیط اقتصادی پرچالش امروز فراهم می‌آورد.

بخش ۱: طبقه‌بندی جامع هزینه‌های بیمارستانی

درک دقیق ساختار هزینه‌ها، سنگ بنای مدیریت مالی مؤثر در هر سازمانی، به ویژه در بیمارستان‌ها، است. طبقه‌بندی هزینه‌ها صرفاً یک تمرین حسابداری نیست، بلکه ابزاری استراتژیک است که به مدیران امکان می‌دهد نقطه سر به سر را تحلیل کنند، قیمت‌گذاری خدمات را بهینه سازند و منابع را به شکل کارآمد تخصیص دهند. شناسایی نادرست هزینه‌ها می‌تواند به تصمیمات استراتژیک اشتباه منجر شود؛ برای مثال، ممکن است یک بخش درمانی سودآور به نظر برسد در حالی که به دلیل تخصیص نادرست هزینه‌های غیرمستقیم، در واقعیت زیان‌ده است. این امر در بلندمدت، پایداری مالی کل سازمان را به خطر می‌اندازد. هزینه‌های بیمارستانی را می‌توان از منظرهای مختلفی طبقه‌بندی کرد.

۱.۱. تحلیل رفتار هزینه: هزینه‌های ثابت، متغیر و نیمه‌متغیر در محیط بالینی

این طبقه‌بندی، هزینه‌ها را بر اساس واکنش آن‌ها به تغییرات در حجم فعالیت (مانند تعداد بیماران بستری یا تعداد اعمال جراحی) دسته‌بندی می‌کند.

• هزینه‌های ثابت (Fixed Costs): این هزینه‌ها مستقل از سطح فعالیت‌های بیمارستان باقی می‌مانند و حتی در صورت کاهش تعداد بیماران نیز باید پرداخت شوند. این هزینه‌ها ستون فقرات ساختار هزینه بیمارستان را تشکیل می‌دهند.
  • مثال‌های بیمارستانی: اجاره‌بهای ساختمان، حقوق و دستمزد ثابت پرسنل اداری، مدیریتی و نگهبانی، هزینه‌های استهلاک دارایی‌های ثابت مانند تجهیزات تصویربرداری (MRI, CT-Scan) و ساختمان بیمارستان، حق بیمه اموال و مالیات بر دارایی.  
• هزینه‌های متغیر (Variable Costs): این هزینه‌ها به طور مستقیم با حجم خدمات ارائه‌شده تغییر می‌کنند. با افزایش تعداد بیماران یا خدمات، این هزینه‌ها نیز به تناسب افزایش می‌یابند.
  • مثال‌های بیمارستانی: هزینه دارو و لوازم مصرفی پزشکی (مانند ست‌های سرم، سرنگ، گاز استریل، کیت‌های آزمایشگاهی)، هزینه مواد اولیه برای تهیه غذای بیماران، و هزینه‌های انرژی (آب و برق) که مستقیماً به فعالیت بخش‌های درمانی وابسته است.  
• هزینه‌های نیمه‌متغیر (Semi-variable Costs): این هزینه‌ها ترکیبی از یک جزء ثابت و یک جزء متغیر هستند. آن‌ها دارای یک نرخ پایه ثابت بوده که حتی در سطح فعالیت صفر نیز وجود دارد و با افزایش حجم فعالیت، بخش متغیر آن‌ها نیز افزایش می‌یابد.
  • مثال‌های بیمارستانی: هزینه تلفن که شامل آبونمان ثابت و هزینه متغیر بر اساس میزان مکالمات است، هزینه تعمیر و نگهداری تجهیزات که ممکن است شامل یک قرارداد سرویس دوره‌ای ثابت به علاوه هزینه قطعات و تعمیرات موردی باشد، و برخی هزینه‌های آب و برق که دارای هزینه اشتراک ثابت به علاوه هزینه متغیر بر اساس میزان مصرف هستند.  

۱.۲. قابلیت ردیابی هزینه: هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم و تخصیص آن‌ها

این طبقه‌بندی بر اساس سهولت تخصیص هزینه‌ها به یک موضوع هزینه خاص (مانند یک بیمار، یک بخش یا یک خدمت درمانی) انجام می‌شود.

• هزینه‌های مستقیم (Direct Costs): هزینه‌هایی هستند که به سادگی و به طور مستقیم می‌توان آن‌ها را به یک محصول، خدمت یا بخش خاص نسبت داد.
  • مثال‌های بیمارستانی: هزینه داروهای تجویز شده برای یک بیمار مشخص، هزینه پروتز استفاده شده در یک عمل جراحی ارتوپدی، و دستمزد مستقیم جراح و تیم اتاق عمل برای همان جراحی.  
• هزینه‌های غیرمستقیم (Indirect Costs): این هزینه‌ها برای پشتیبانی از فعالیت‌های کلی بیمارستان ضروری هستند اما به راحتی نمی‌توان آن‌ها را به یک خدمت یا بیمار خاص تخصیص داد. این هزینه‌ها باید از طریق یک مبنای تسهیم منطقی بین بخش‌های مختلف توزیع شوند.
  • مثال‌های بیمارستانی: حقوق مدیرعامل و مدیران ارشد بیمارستان، هزینه‌های بخش حسابداری و منابع انسانی، هزینه استهلاک کل ساختمان بیمارستان، و هزینه‌های عمومی مانند نظافت و امنیت.  

۱.۳. هزینه‌های سربار (Overhead Costs): کالبدشکافی موتور پنهان مخارج بیمارستان

هزینه‌های سربار شامل کلیه هزینه‌هایی است که مستقیماً در فرآیند ارائه خدمت درمانی دخیل نیستند اما برای تداوم فعالیت بیمارستان ضروری‌اند. این مفهوم با هزینه‌های غیرمستقیم هم‌پوشانی زیادی دارد.  

• سربار تولید (درمانی): هزینه‌های غیرمستقیم مرتبط با بخش‌های ارائه‌دهنده خدمات بالینی. برای مثال، حقوق سرپرستاران بخش‌ها، هزینه مواد مصرفی غیرمستقیم (مانند ملزومات اداری بخش)، و هزینه تعمیر و نگهداری تجهیزات عمومی یک بخش.  
• سربار اداری و عمومی: هزینه‌های مرتبط با مدیریت کل سازمان، مانند حقوق پرسنل ستادی، هزینه‌های حسابرسی و هزینه‌های قانونی.  
• سربار بازاریابی و فروش: در بیمارستان‌ها، این هزینه‌ها می‌تواند شامل هزینه‌های تبلیغات برای خدمات خاص یا حقوق پرسنل بخش بیماران بین‌الملل باشد.  

۱.۴. سایر مفاهیم کلیدی هزینه در تصمیم‌گیری‌های حوزه سلامت

• هزینه‌های جاری و سرمایه‌ای: هزینه‌های جاری به منابعی با طول عمر کمتر از یک سال (مانند حقوق و مواد مصرفی) اطلاق می‌شود، در حالی که هزینه‌های سرمایه‌ای مربوط به دارایی‌هایی با عمر بیش از یک سال (مانند خرید دستگاه سی‌تی اسکن) است.  
• هزینه‌های غرق‌شده (Sunk Costs): هزینه‌هایی که در گذشته رخ داده و قابل بازگشت نیستند. این هزینه‌ها نباید در تصمیم‌گیری‌های آتی تأثیرگذار باشند. به عنوان مثال، هزینه خرید یک نرم‌افزار قدیمی که اکنون با یک سیستم جدید جایگزین شده است.  
• هزینه‌های فرصت (Opportunity Costs): منافع از دست رفته بهترین گزینه جایگزین، هنگام انتخاب یک راهکار مشخص. برای مثال، درآمدی که بیمارستان با تخصیص یک اتاق عمل به یک جراحی کم‌سود از دست می‌دهد، در حالی که می‌توانست آن را به یک جراحی پرسودتر اختصاص دهد.  

در جدول زیر، خلاصه‌ای از طبقه‌بندی هزینه‌های بیمارستانی ارائه شده است.

نوع هزینه	تعریف	مثال‌های کلیدی در بیمارستان	اهمیت مدیریتی
ثابت	هزینه‌هایی که با تغییر حجم فعالیت ثابت می‌مانند.	اجاره، استهلاک تجهیزات، حقوق ثابت پرسنل اداری.	حیاتی برای تحلیل نقطه سر به سر و بودجه‌بندی.
متغیر	هزینه‌هایی که مستقیماً با حجم فعالیت تغییر می‌کنند.	دارو، لوازم مصرفی پزشکی، هزینه غذای بیماران.	مهم برای پیش‌بینی هزینه‌ها و کنترل مصرف.
مستقیم	هزینه‌هایی که به راحتی به یک خدمت یا بیمار خاص قابل ردیابی هستند.	هزینه پروتز برای یک جراحی، هزینه آزمایش‌های یک بیمار.	اساسی برای محاسبه بهای تمام شده دقیق خدمات.
غیرمستقیم	هزینه‌هایی که برای پشتیبانی کلی سازمان صرف می‌شوند و به راحتی قابل ردیابی نیستند.	حقوق مدیریت، هزینه‌های عمومی و اداری.	نیازمند تخصیص دقیق برای جلوگیری از یارانه‌های متقاطع بین بخش‌ها.

بخش ۲: شاخص‌های کلیدی عملکرد برای ارزیابی مالی و عملیاتی

شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) ابزارهای حیاتی برای سنجش و پایش مستمر سلامت مالی و کارایی عملیاتی بیمارستان‌ها هستند. این شاخص‌ها به مدیران کمک می‌کنند تا عملکرد سازمان را اندازه‌گیری کرده، روندها را شناسایی نموده و تصمیمات آگاهانه‌تری اتخاذ کنند. اهمیت این شاخص‌ها در این است که تصویری چندبعدی از عملکرد بیمارستان ارائه می‌دهند و از تمرکز صرف بر یک جنبه (مانند سودآوری) جلوگیری می‌کنند. شاخص‌های عملیاتی و مالی به شدت در هم تنیده‌اند؛ به طوری که یک ناکارآمدی عملیاتی، مانند طولانی شدن فرآیند ترخیص بیمار، می‌تواند به صورت دومینووار منجر به افزایش هزینه‌ها، کاهش ظرفیت پذیرش و در نهایت تضعیف پایداری مالی شود.  

۲.۱. شاخص‌های پایداری مالی

این شاخص‌ها به طور مستقیم سلامت اقتصادی و توانایی بیمارستان برای تداوم فعالیت را اندازه‌گیری می‌کنند.

• نسبت هزینه به درآمد (Cost-to-Revenue Ratio): این شاخص که از تقسیم کل هزینه‌ها بر کل درآمدها به دست می‌آید، کارایی مالی بیمارستان را نشان می‌دهد. نسبت بالا می‌تواند نشان‌دهنده حاشیه سود پایین، زیان‌دهی یا ناکارآمدی در کنترل هزینه‌ها باشد.  
• هزینه به ازای هر تخت روز (Cost per Bed-Day): این شاخص، میانگین هزینه کل (شامل هزینه‌های پرسنلی، هتلینگ، دارو و تجهیزات) برای نگهداری و ارائه خدمات به ازای هر روز اشغال یک تخت بیمارستانی را محاسبه می‌کند. این یک معیار استاندارد برای مقایسه کارایی بین بیمارستان‌های مختلف یا بخش‌های داخلی یک بیمارستان است.  
• سود/زیان به ازای هر تخت روز (Profit/Loss per Bed-Day): این شاخص با کسر هزینه به ازای هر تخت روز از درآمد به ازای هر تخت روز به دست می‌آید و تصویر دقیقی از سودآوری یا زیان‌دهی عملیات اصلی بیمارستان (بستری بیماران) ارائه می‌دهد. برای بیمارستان‌های دولتی، هدف ممکن است مدیریت بهینه زیان باشد تا کسب سود.  
• درصد کسورات بیمه‌ای (Percentage of Insurance Deductions): این شاخص، نسبت مبالغی که توسط سازمان‌های بیمه‌گر از صورتحساب‌های ارسالی بیمارستان کسر می‌شود به کل مبلغ صورتحساب‌ها را نشان می‌دهد. درصد بالای کسورات، نشان‌دهنده مشکلات جدی در فرآیندهای مستندسازی، کدگذاری و صورتحساب‌نویسی است و به معنای درآمد از دست رفته برای بیمارستان است.  

۲.۲. شاخص‌های کارایی عملیاتی

این شاخص‌ها نحوه استفاده بیمارستان از منابع خود (تخت، اتاق عمل، نیروی انسانی) را برای ارائه خدمات ارزیابی می‌کنند.

• ضریب اشغال تخت (Bed Occupancy Rate): درصدی از تخت‌های فعال بیمارستان که در یک دوره زمانی مشخص در اشغال بیماران بوده‌اند. ضریب اشغال بسیار پایین (کمتر از ۷۵%) نشان‌دهنده عدم استفاده بهینه از ظرفیت و ضریب اشغال بسیار بالا (بیش از ۹۰%) می‌تواند منجر به فرسودگی کارکنان و کاهش کیفیت خدمات شود. محدوده مطلوب معمولاً بین ۸۰ تا ۸۵ درصد در نظر گرفته می‌شود.  
• متوسط طول اقامت بیمار (Average Length of Stay – ALS): میانگین تعداد روزهایی که یک بیمار در بیمارستان بستری است. کاهش این شاخص، به شرط عدم تأثیر منفی بر کیفیت درمان، به معنای افزایش کارایی، آزاد شدن سریع‌تر تخت‌ها و کاهش هزینه‌ها است.  
• گردش تخت (Bed Turnover Rate): این شاخص نشان می‌دهد که به طور متوسط چند بیمار در یک دوره زمانی معین از هر تخت فعال استفاده کرده‌اند. گردش تخت بالاتر به معنای بهره‌وری بیشتر از منابع فیزیکی بیمارستان است.  
• فاصله چرخش تخت (Bed Turnover Interval): میانگین مدت زمانی (بر حسب روز یا ساعت) که یک تخت پس از ترخیص یک بیمار تا پذیرش بیمار بعدی خالی می‌ماند. هرچه این فاصله کمتر باشد، نشان‌دهنده کارایی بالاتر در فرآیندهای پذیرش، ترخیص و آماده‌سازی تخت است.  

۲.۳. شاخص‌های تأثیر اجتماعی-اقتصادی و عدالت مالی

این شاخص‌ها، که اغلب در سطح کلان نظام سلامت ارزیابی می‌شوند، تأثیر هزینه‌های درمانی بر وضعیت مالی خانوارها را می‌سنجند.

• پرداخت مستقیم از جیب (Out-of-Pocket Payment): درصدی از کل هزینه‌های سلامت که مستقیماً توسط مردم و بدون واسطه بیمه‌ها پرداخت می‌شود. افزایش این شاخص، فشار مالی بر خانوارها را افزایش داده و دسترسی عادلانه به خدمات را محدود می‌کند.  
• هزینه‌های کمرشکن یا فاجعه‌بار (Catastrophic Health Expenditure): به وضعیتی اطلاق می‌شود که هزینه‌های سلامت یک خانوار از آستانه مشخصی (مثلاً ۴۰ درصد) از ظرفیت پرداخت آن خانوار فراتر رود و آن‌ها را در معرض بحران مالی قرار دهد.  
• هزینه‌های فقرزا (Impoverishing Health Expenditure): درصدی از خانوارها که به دلیل پرداخت هزینه‌های درمانی، سطح درآمدشان به زیر خط فقر سقوط می‌کند.  
• شاخص کاکوانی (Kakwani Index): این شاخص عدالت عمودی در تأمین مالی نظام سلامت را می‌سنجد. مقدار مثبت آن نشان می‌دهد که سهم پرداخت هزینه‌های سلامت از درآمد خانوارهای ثروتمندتر، بیشتر از خانوارهای فقیرتر است که نشان‌دهنده نظامی تصاعدی و عادلانه است.  

۲.۴. شاخص‌های کیفی و بیمارمحور با پیامدهای مالی

این شاخص‌ها اگرچه مستقیماً مالی نیستند، اما تأثیرات عمیقی بر پایداری مالی و اعتبار بیمارستان دارند.

• نرخ پذیرش مجدد (Hospital Readmission Rates): درصد بیمارانی که طی مدت کوتاهی (مثلاً ۳۰ روز) پس از ترخیص، به دلیل مشابهی مجدداً بستری می‌شوند. نرخ بالای این شاخص می‌تواند نشان‌دهنده کیفیت پایین مراقبت‌های اولیه یا ترخیص زودهنگام و ناایمن باشد و هزینه‌های قابل توجهی را به نظام سلامت و بیمارستان تحمیل می‌کند.  
• امتیاز رضایت بیمار (Patient Satisfaction Score): رضایت بالای بیماران به وفاداری، افزایش مراجعات از طریق بازاریابی دهان‌به-دهان و در نتیجه افزایش درآمد منجر می‌شود. این شاخص معمولاً از طریق نظرسنجی پس از ترخیص اندازه‌گیری می‌شود.  

در جدول زیر، مهم‌ترین شاخص‌های عملکردی بیمارستان به همراه فرمول محاسبه و اهمیت مدیریتی آن‌ها گردآوری شده است.

نام شاخص	فرمول محاسبه	استاندارد یا مقدار مطلوب	اهمیت و کاربرد مدیریتی
ضریب اشغال تخت	$ (\frac{\text{تعداد تخت روز اشغالی}}{\text{تعداد تخت روز فعال}}) \times 100 $	۸۰-۸۵%	سنجش میزان بهره‌برداری از ظرفیت بیمارستان.
متوسط طول اقامت	$ \frac{\text{مجموع روزهای بستری بیماران ترخیص‌شده}}{\text{تعداد کل بیماران ترخیص‌شده}} $	بسته به نوع بیمارستان و بخش متفاوت است.	شاخص کارایی؛ کاهش آن (بدون افت کیفیت) هزینه‌ها را کم می‌کند.
هزینه به ازای هر تخت روز	$ \frac{\text{کل هزینه‌های بیمارستان در دوره}}{\text{تعداد کل تخت روزهای اشغالی در دوره}} $	متغیر است و برای مقایسه استفاده می‌شود.	ابزار کلیدی برای کنترل هزینه‌های عملیاتی و بودجه‌بندی.
نسبت هزینه به درآمد	$ \frac{\text{کل هزینه‌ها}}{\text{کل درآمدها}} $	کمتر از ۱	نشان‌دهنده سلامت و پایداری مالی کلی بیمارستان.
درصد کسورات بیمه‌ای	$ (\frac{\text{مبلغ کل کسورات}}{\text{مبلغ کل صورتحساب‌های ارسالی}}) \times 100 $	هرچه کمتر، بهتر.	سنجش کارایی فرآیندهای مستندسازی و مدیریت چرخه درآمد.

صادر کردن به «کاربرگ‌نگار»

بخش ۳: روش‌های محاسبه هزینه و ارزیابی عملکرد

برای اینکه شاخص‌های معرفی‌شده در بخش قبل به ابزارهای مدیریتی کارآمد تبدیل شوند، باید بر اساس روش‌های دقیق و استاندارد محاسبه گردند. علاوه بر این، انتخاب سیستم هزینه‌یابی مناسب در بیمارستان، تأثیر مستقیمی بر دقت اطلاعات مالی و کیفیت تصمیم‌گیری‌های استراتژیک دارد. در این بخش، به بررسی فرمول‌های محاسباتی، مقایسه سیستم‌های هزینه‌یابی و تحلیل نظام تعرفه‌گذاری ملی پرداخته می‌شود.

۳.۱. راهنمای عملی محاسبه شاخص‌های کلیدی بیمارستانی

درک دقیق نحوه محاسبه شاخص‌ها برای تفسیر صحیح نتایج و مقایسه عملکرد در طول زمان یا با سایر مراکز ضروری است. در ادامه، فرمول‌های محاسبه برخی از مهم‌ترین شاخص‌ها ارائه می‌شود.  

• تخت روز کل (فعال): این معیار، کل ظرفیت بالقوه بیمارستان در یک دوره را نشان می‌دهد و از حاصل‌ضرب تعداد تخت‌های فعال در تعداد روزهای دوره (مثلاً ۳۶۵ روز برای یک سال) به دست می‌آید.   تخت روز کل=تعداد تخت‌های فعال×تعداد روزهای دوره
• تخت روز اشغالی: این معیار، مجموع روزهایی است که تخت‌های بیمارستان در یک دوره توسط بیماران اشغال شده‌اند.  
• ضریب اشغال تخت (Bed Occupancy Rate): $$ \text{ضریب اشغال تخت} (%) = \frac{\text{تعداد تخت روز اشغالی در دوره}}{\text{تعداد تخت روز کل در دوره}} \times 100 $$
• متوسط طول اقامت بیمار (Average Length of Stay – ALS): $$ \text{ALS} = \frac{\text{مجموع روزهای بستری بیماران ترخیص‌شده و فوت‌شده}}{\text{تعداد کل بیماران ترخیص‌شده و فوت‌شده}} $$
• هزینه سرانه بیمار (Per Capita Patient Cost): $$ \text{هزینه سرانه بیمار} = \frac{\text{کل هزینه‌های جاری بیمارستان در دوره}}{\text{تعداد کل بیماران (بستری و سرپایی) در دوره}} $$

۳.۲. سیستم‌های هزینه‌یابی در نظام سلامت: تحلیل مقایسه‌ای سنتی در برابر مبتنی بر فعالیت (ABC)

انتخاب سیستم هزینه‌یابی، تأثیری بنیادین بر درک مدیران از ساختار هزینه‌ها و سودآوری خدمات دارد. سیستم تعرفه‌گذاری ملی (مبتنی بر ارزش نسبی) درآمد بیمارستان را برای هر خدمت مشخص می‌کند، اما این سیستم هزینه‌یابی داخلی بیمارستان است که نشان می‌دهد آیا ارائه آن خدمت سودآور است یا خیر.

• هزینه‌یابی سنتی (Traditional Costing): در این روش، هزینه‌های مستقیم به سادگی به محصولات یا خدمات تخصیص داده می‌شوند، اما هزینه‌های غیرمستقیم (سربار) بر اساس یک مبنای واحد و اغلب حجمی، مانند تعداد تخت روز یا ساعات کار مستقیم، بین بخش‌های مختلف تسهیم می‌شوند. این سادگی، بزرگترین مزیت و در عین حال بزرگترین ضعف این روش است. تخصیص هزینه‌های سربار بر مبنای یک عامل واحد، تصویری غیردقیق و مخدوش از بهای تمام شده واقعی خدمات ارائه می‌دهد و می‌تواند منجر به “یارانه متقاطع” شود؛ به این معنا که خدمات پیچیده که سربار زیادی مصرف می‌کنند، کمتر از واقع هزینه دریافت کرده و خدمات ساده، بیش از واقع هزینه دریافت می‌کنند.  
• هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (Activity-Based Costing – ABC): این رویکرد نوین، یک سیستم دو مرحله‌ای را برای تخصیص هزینه‌ها به کار می‌گیرد. ابتدا، هزینه‌ها به “فعالیت‌های” مشخصی که در سازمان انجام می‌شود (مانند پذیرش بیمار، انجام رادیوگرافی، تجویز دارو، نظافت اتاق) تخصیص داده می‌شوند. سپس، هزینه این فعالیت‌ها بر اساس میزان مصرف هر فعالیت توسط “موضوعات هزینه” (مانند بیماران یا انواع جراحی‌ها) به آن‌ها تخصیص می‌یابد. ABC با شناسایی محرک‌های هزینه (Cost Drivers) برای هر فعالیت، ارتباط علت و معلولی دقیقی بین مصرف منابع و هزینه‌ها برقرار می‌کند و تصویری بسیار واقعی‌تر از بهای تمام شده خدمات ارائه می‌دهد.  

پیاده‌سازی ABC به مدیران بیمارستان اجازه می‌دهد تا با اطمینان بیشتری سودآوری هر خدمت، هر بخش و حتی هر پزشک را تحلیل کنند. این اطلاعات دقیق، مبنای مستحکمی برای تصمیم‌گیری در مورد قیمت‌گذاری، توسعه یا حذف خدمات، و مذاکره با سازمان‌های بیمه‌گر فراهم می‌کند. بدون چنین سیستمی، مدیران ابزار لازم برای چانه‌زنی مستدل جهت اصلاح تعرفه‌های غیرواقعی را در اختیار نخواهند داشت.

معیار مقایسه	روش سنتی	روش مبتنی بر فعالیت (ABC)
دقت	پایین؛ به ویژه برای هزینه‌های سربار.	بالا؛ تصویری واقعی از بهای تمام شده ارائه می‌دهد.
مبنای تخصیص سربار	یک یا دو مبنای حجمی (مانند تخت روز).	مبناهای متعدد بر اساس فعالیت‌ها و محرک‌های هزینه.
پیچیدگی و هزینه اجرا	کم و ساده.	بالا و پیچیده.
کاربرد در تصمیم‌گیری	محدود؛ ممکن است منجر به تصمیمات اشتباه شود.	بسیار بالا؛ برای قیمت‌گذاری، تحلیل سودآوری و بهبود فرآیندها.

۳.۳. نقش نظام‌های تعرفه‌گذاری ملی: درک چارچوب “ارزش نسبی خدمات” (K-Value)

در نظام سلامت ایران، هزینه بسیاری از خدمات درمانی بر اساس “کتاب ارزش‌های نسبی خدمات سلامت” تعیین می‌شود. در این نظام، به هر خدمت پزشکی (از ویزیت گرفته تا پیچیده‌ترین جراحی‌ها) یک “ارزش نسبی” یا ضریب K اختصاص داده می‌شود. هزینه نهایی هر خدمت از حاصل‌ضرب این ضریب در یک مبلغ ریالی مشخص (ضریب ریالی K) که هر ساله توسط هیئت وزیران تعیین می‌شود، به دست می‌آید.  

این نظام اگرچه به دنبال استانداردسازی و شفافیت در قیمت‌گذاری است، اما چالش بزرگی را برای بیمارستان‌ها، به ویژه در بخش دولتی، ایجاد می‌کند. تعرفه‌های تعیین‌شده اغلب ماهیتی دستوری و سیاسی دارند و منعکس‌کننده بهای تمام‌شده واقعی خدمات نیستند. این شکاف عمیق میان درآمد مصوب و هزینه واقعی، یک زیان عملیاتی ساختاری و دائمی را به بیمارستان‌ها تحمیل می‌کند و یکی از ریشه‌های اصلی بحران مالی در نظام سلامت کشور است. این وضعیت می‌تواند انگیزه‌های نامطلوبی مانند کاهش کیفیت خدمات برای کاهش هزینه‌ها یا تمرکز بر خدماتی که شکاف کمتری بین تعرفه و هزینه واقعی دارند، ایجاد کند که در نهایت به ضرر بیماران تمام می‌شود.  

بخش ۴: مدیریت استراتژیک هزینه و بهینه‌سازی درآمد در بیمارستان‌ها

در محیطی که درآمدها عمدتاً توسط تعرفه‌های دستوری محدود شده و هزینه‌ها تحت تأثیر تورم و فناوری به طور مداوم در حال افزایش است، مدیریت استراتژیک هزینه و بهینه‌سازی هوشمندانه درآمد به یک ضرورت حیاتی برای بقای بیمارستان‌ها تبدیل شده است. این امر نیازمند یک رویکرد چندوجهی است که از شناسایی کانون‌های هزینه آغاز شده و تا تنوع‌بخشی به منابع درآمدی امتداد می‌یابد. جالب آنکه، استانداردهای اعتباربخشی ملی که اغلب به عنوان یک الزام کیفی تلقی می‌شوند، می‌توانند به عنوان یک نقشه راه قدرتمند برای بهبود عملکرد مالی عمل کنند. این استانداردها با الزام بیمارستان‌ها به پایش مداوم شاخص‌ها، ناکارآمدی‌ها را آشکار ساخته و زمینه را برای اقدامات اصلاحی مبتنی بر داده فراهم می‌کنند و بدین ترتیب، “هزینه انطباق” را به یک “سرمایه‌گذاری استراتژیک” بدل می‌سازند.

۴.۱. شناسایی و مدیریت کانون‌های هزینه (Cost Centers)

نخستین گام برای کنترل مؤثر هزینه‌ها، شناسایی دقیق کانون‌ها یا فعالیت‌هایی است که بیشترین سهم را در کل مخارج بیمارستان دارند. این فرآیند که “شناسایی کانون‌های هزینه‌بر” نامیده می‌شود، به مدیران اجازه می‌دهد تا تلاش‌های خود را بر روی بخش‌هایی متمرکز کنند که بیشترین پتانسیل را برای صرفه‌جویی دارند. این کانون‌ها می‌توانند شامل بخش‌های پرمصرف مانند اتاق عمل و بخش مراقبت‌های ویژه (ICU)، هزینه‌های بالای دارو و تجهیزات پزشکی، یا هزینه‌های پرسنلی باشند. پس از شناسایی، باید با استفاده از سیستم‌های هزینه‌یابی و پایش مستمر، برنامه‌های عملیاتی مشخصی برای مدیریت و کنترل این هزینه‌ها تدوین و اجرا گردد.  

۴.۲. استراتژی‌های کنترل و کاهش هزینه بدون به خطر انداختن کیفیت

کاهش هزینه‌ها هرگز نباید به قیمت کاهش کیفیت خدمات و به خطر افتادن ایمنی بیمار تمام شود. استراتژی‌های هوشمندانه بر افزایش کارایی و حذف اتلاف تمرکز دارند:

• بهینه‌سازی منابع انسانی: تطبیق حجم کار با تعداد نیروی انسانی و استفاده از مدل‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد برای ایجاد انگیزه و افزایش بهره‌وری.  
• مدیریت زنجیره تأمین: اجرای سیستم‌های مدیریت موجودی هوشمند برای جلوگیری از انقضای داروها و تجهیزات، مذاکره مجدد با تأمین‌کنندگان برای دستیابی به قیمت‌های بهتر، و خریدهای عمده برای کاهش هزینه‌های واحد.  
• مدیریت نگهداری و تعمیرات: پیاده‌سازی برنامه‌های نگهداری پیشگیرانه (Preventive Maintenance) به جای تعمیرات واکنشی، عمر مفید تجهیزات گران‌قیمت را افزایش داده و هزینه‌های ناشی از خرابی‌های ناگهانی را به شدت کاهش می‌دهد.  
• صرفه‌جویی در مصرف انرژی: استفاده از لامپ‌ها و تجهیزات کم‌مصرف، بهینه‌سازی سیستم‌های گرمایشی و سرمایشی، و ایجاد فرهنگ صرفه‌جویی در میان کارکنان می‌تواند هزینه‌های عمومی را به میزان قابل توجهی کاهش دهد.  
• بهره‌گیری از فناوری و اتوماسیون: استفاده از سیستم‌های اطلاعات بیمارستانی (HIS) و پرونده الکترونیک سلامت (EHR) فرآیندهای اداری مانند پذیرش، صورتحساب و بایگانی را ساده کرده، خطاهای انسانی را کاهش داده و در نهایت منجر به صرفه‌جویی در زمان و هزینه می‌شود.  

۴.۳. چارچوب‌های افزایش و تنوع‌بخشی به درآمد

تمرکز صرف بر کاهش هزینه کافی نیست؛ بیمارستان‌ها باید به طور فعال به دنبال راه‌هایی برای رشد و تنوع‌بخشی به درآمدهای خود باشند تا از وابستگی به تعرفه‌های دولتی و پرداخت‌های بیمه‌ای بکاهند.

• بهینه‌سازی ترکیب خدمات: توسعه و تمرکز بر بخش‌ها و خدماتی که حاشیه سود بالاتری دارند و کمتر تحت تأثیر تعرفه‌های دستوری هستند، مانند جراحی‌های زیبایی و انتخابی، خدمات تشخیصی پیشرفته سرپایی، و کلینیک‌های تخصصی.  
• گردشگری سلامت (Health Tourism): جذب بیماران از کشورهای دیگر یک منبع درآمدی ارزی قابل توجه است که می‌تواند به جبران زیان ناشی از تعرفه‌های داخلی کمک کند.
• کدگذاری و مستندسازی استراتژیک: آموزش مستمر به پزشکان و پرستاران در مورد اهمیت مستندسازی دقیق و کامل خدمات ارائه‌شده، یک فعالیت درآمدزای حیاتی است. مستندات دقیق به کدگذاری صحیح خدمات منجر شده، شاخص ترکیب بیماران (Case Mix Index – CMI) را افزایش می‌دهد و بازپرداخت از سوی بیمه‌ها را به حداکثر می‌رساند، که این امر مستقیماً به کاهش کسورات بیمه‌ای کمک می‌کند.  
• فعال‌سازی ظرفیت‌های بلااستفاده: بسیاری از بیمارستان‌ها دارای ظرفیت‌های بالقوه‌ای مانند آزمایشگاه‌ها، مراکز تصویربرداری یا اتاق‌های عمل هستند که در ساعات خاصی از روز یا هفته بلااستفاده باقی می‌مانند. ارائه خدمات به بیماران سرپایی یا عقد قرارداد با سایر مراکز درمانی برای استفاده از این ظرفیت‌ها می‌تواند درآمد جدیدی ایجاد کند.  
• مدیریت فعال قراردادها: مذاکره مستمر و فعال با تمامی سازمان‌های بیمه‌گر، به ویژه بیمه‌های تکمیلی، برای دستیابی به تعرفه‌های بهتر و اطمینان از پایبندی آن‌ها به تعهداتشان، یک وظیفه اصلی واحد مالی و درآمد بیمارستان است.  

۴.۴. نقش استانداردهای اعتباربخشی ملی در هدایت عملکرد مالی

استانداردهای اعتباربخشی ملی بیمارستان‌های ایران (نسخه ۱۴۰۱)، چارچوبی جامع برای مدیریت کیفیت و ایمنی ارائه می‌دهند که به طور مستقیم و غیرمستقیم بر عملکرد مالی تأثیرگذار است. این استانداردها بیمارستان‌ها را ملزم به پایش مستمر شاخص‌های عملکردی بالینی و غیربالینی، مدیریت فرآیندها، مدیریت بودجه و هزینه‌ها، و برنامه‌ریزی برای افزایش درآمد در چارچوب حفظ کیفیت و ایمنی بیمار می‌کنند. به عنوان مثال، استاندارد “الف۳-۴-۱” به صراحت بر محاسبه و تحلیل شاخص‌هایی مانند “هزینه/درآمد هر روز تخت بستری” و “ضریب اشغال تخت” تأکید دارد و استاندارد “الف۲-۹-۱” بیمارستان را به برنامه‌ریزی برای افزایش درآمد و تحلیل علل کاهش تحقق درآمدها موظف می‌کند. این الزامات، مدیریت بیمارستان را به سمت یک رویکرد مبتنی بر داده و تحلیل‌محور سوق می‌دهد که پیش‌نیاز اصلی برای بهبود پایدار عملکرد مالی است.  

بخش ۵: تأثیر نیروهای خارجی بر پایداری مالی بیمارستان

پایداری مالی بیمارستان‌ها تنها به مدیریت داخلی وابسته نیست، بلکه به شدت تحت تأثیر نیروهای خارجی قدرتمندی قرار دارد. سیاست‌های بیمه‌ای، فشارهای اقتصادی کلان مانند تورم، و پیشرفت‌های سریع فناوری، یک “مثلث فشار” را بر بیمارستان‌ها ایجاد می‌کنند. این نیروها می‌توانند به طور همزمان جریان نقدینگی را مختل کرده، هزینه‌ها را به صورت غیرقابل کنترلی افزایش دهند و بیمارستان را در یک دوراهی استراتژیک برای سرمایه‌گذاری‌های پرهزینه قرار دهند. مدیریت این محیط پیچیده، نیازمند درک عمیق از هر یک از این عوامل و تدوین استراتژی‌های انطباقی است.

۵.۱. سیاست‌های بیمه و بازپرداخت: چالش کسورات و تأخیر در پرداخت‌ها

سازمان‌های بیمه‌گر، به عنوان خریداران اصلی خدمات سلامت، نقش حیاتی در چرخه درآمد بیمارستان‌ها ایفا می‌کنند. با این حال، فرآیندهای بازپرداخت آن‌ها دو چالش بزرگ را برای بیمارستان‌ها ایجاد می‌کند:  

• چالش کسورات (Deductions): کسورات به مبالغی اطلاق می‌شود که سازمان‌های بیمه‌گر به دلایل مختلف از صورتحساب‌های ارسالی بیمارستان کسر کرده و پرداخت نمی‌کنند. این کسورات که می‌توانند بین ۱۰ تا ۳۰ درصد درآمد بیمارستان را شامل شوند، به معنای درآمد از دست رفته و زیان قطعی هستند. علل اصلی کسورات عبارتند از:
  • نقص در مستندسازی: عدم ثبت دقیق خدمات ارائه‌شده، فقدان دستور پزشک، یا گزارش‌های پرستاری ناقص.  
  • عدم انطباق با قوانین بیمه: عدم آشنایی کادر درمانی با دستورالعمل‌ها و ضوابط سازمان‌های بیمه‌گر.  
  • کدگذاری غلط: اشتباه در تخصیص کدهای استاندارد به خدمات و تشخیص‌ها.  
• چالش مطالبات معوق: تأخیرهای طولانی‌مدت (گاهی چندین ماهه) سازمان‌های بیمه در پرداخت صورتحساب‌های تأیید شده، بیمارستان‌ها را با بحران شدید نقدینگی مواجه می‌کند. این وضعیت منجر به ناتوانی در پرداخت به موقع حقوق پرسنل، انباشت بدهی به شرکت‌های تأمین‌کننده دارو و تجهیزات، و توقف پروژه‌های توسعه‌ای می‌شود.  

۵.۲. فشارهای اقتصادی: تأثیر فزاینده تورم بر بودجه بیمارستان‌ها

تورم، به ویژه تورم افسارگسیخته در بخش سلامت که اغلب از نرخ تورم عمومی نیز بالاتر است، هزینه‌های بیمارستان را از هر سو تحت فشار قرار می‌دهد.  

• تأثیر بر هزینه‌های عملیاتی: تورم به طور مستقیم هزینه تمام insumos (ورودی‌های) بیمارستان را افزایش می‌دهد. این شامل افزایش سالانه حقوق و دستمزد پرسنل، افزایش قیمت مواد غذایی برای هتلینگ بیمارستانی، و افزایش هزینه حامل‌های انرژی می‌شود.  
• تأثیر بر تجهیزات و دارو: بخش قابل توجهی از تجهیزات پزشکی و مواد اولیه دارویی وارداتی هستند و قیمت آن‌ها مستقیماً تحت تأثیر نوسانات نرخ ارز قرار دارد. افزایش نرخ ارز و تحریم‌ها، هزینه خرید و نگهداری این تجهیزات را به شدت بالا برده است.   این فشار تورمی، شکاف میان هزینه‌های واقعی و تعرفه‌های درمانی که به صورت دستوری و با تأخیر تعدیل می‌شوند را عمیق‌تر کرده و بیمارستان‌ها را در یک “فشار مارپیچ” مالی قرار می‌دهد که در آن هزینه‌ها سریع‌تر از درآمدها رشد می‌کنند.  

۵.۳. شمشیر دولبه: تأثیر فناوری‌های نوین پزشکی بر هزینه‌ها

فناوری‌های نوین پزشکی ماهیتی دوگانه دارند: هم می‌توانند هزینه‌ها را به شدت افزایش دهند و هم پتانسیل بالایی برای افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها در بلندمدت دارند.

• فناوری به عنوان عامل افزایش هزینه:
  • هزینه‌های بالای خرید و نگهداری: تجهیزات پیشرفته تشخیصی و درمانی مانند روبات‌های جراحی، دستگاه‌های پت اسکن (PET scan) و شتاب‌دهنده‌های خطی بسیار گران‌قیمت هستند. علاوه بر هزینه اولیه، هزینه‌های نگهداری، تعمیرات و کالیبراسیون آن‌ها نیز بسیار بالاست.  
  • افزایش تقاضا (Demand Induction): وجود فناوری‌های جدید، انتظارات بیماران و پزشکان را بالا برده و منجر به افزایش تقاضا برای انجام آزمایش‌ها و رویه‌های تشخیصی و درمانی گران‌قیمت می‌شود، حتی اگر ضرورت بالینی آن‌ها قطعی نباشد.  
• فناوری به عنوان عامل کاهش هزینه و افزایش کارایی:
  • کاهش عوارض و مدت بستری: استفاده از تجهیزات یک‌بارمصرف پیشرفته و تکنیک‌های جراحی کم‌تهاجمی، خطر عفونت‌های بیمارستانی را کاهش داده، دوره بهبودی را تسریع کرده و مدت اقامت بیمار در بیمارستان را کوتاه می‌کند که مستقیماً منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود.  
  • افزایش کارایی فرآیندها: سیستم‌های اطلاعاتی مانند پرونده الکترونیک سلامت (EHR) با کاهش خطاهای انسانی، حذف فرآیندهای کاغذی و فراهم کردن دسترسی سریع به اطلاعات بیمار، کارایی بالینی و اداری را به طور چشمگیری بهبود می‌بخشند.  
  • پزشکی از راه دور (Telemedicine) و هوش مصنوعی (AI): این فناوری‌ها با کاهش نیاز به مراجعات حضوری، کمک به تشخیص سریع‌تر و دقیق‌تر بیماری‌ها، و بهینه‌سازی برنامه‌های درمانی، پتانسیل بالایی برای کاهش هزینه‌های کلی نظام سلامت دارند.   با این حال، باید توجه داشت که پیاده‌سازی این فناوری‌های کارآمد نیز نیازمند سرمایه‌گذاری اولیه قابل توجه و مدیریت چالش‌های مربوط به امنیت داده‌ها و حریم خصوصی بیماران است.  

نتیجه‌گیری و توصیه‌های استراتژیک برای مدیریت پایدار بیمارستان

تحلیل جامع هزینه‌ها و شاخص‌های ارزیابی عملکرد بیمارستان نشان می‌دهد که این مراکز با یک اکوسیستم مالی پیچیده و چندوجهی روبرو هستند. پایداری مالی بیمارستان‌های ایران در گرو مدیریت همزمان چالش‌های داخلی (مانند ناکارآمدی عملیاتی و تخصیص نادرست هزینه‌ها) و فشارهای خارجی (شامل تعرفه‌های غیرواقعی، مطالبات معوق بیمه‌ای، تورم و هزینه‌های فزاینده فناوری) است. موفقیت در این عرصه نیازمند یک گذار استراتژیک از مدیریت واکنشی و بحران‌محور به یک رویکرد پیشگیرانه، داده‌محور و یکپارچه است.

بر اساس یافته‌های این گزارش، توصیه‌های زیر در دو سطح مدیریتی و سیاست‌گذاری ارائه می‌گردد:

توصیه‌ها برای مدیران بیمارستان:

1. گذار به هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت (ABC): برای دستیابی به درک واقعی از بهای تمام‌شده خدمات، شناسایی دقیق بخش‌های سودآور و زیان‌ده، و اتخاذ تصمیمات استراتژیک مبتنی بر شواهد، پیاده‌سازی سیستم ABC یک ضرورت انکارناپذیر است.
2. ایجاد “کمیته کاهش کسورات”: تشکیل یک کمیته چندتخصصی با حضور نمایندگانی از بخش‌های درمان، مدارک پزشکی، درآمد و مالی برای بازبینی مستمر فرآیندهای مستندسازی، کدگذاری و ارسال صورتحساب‌ها می‌تواند به طور چشمگیری درآمدهای از دست رفته ناشی از کسورات بیمه‌ای را کاهش دهد.
3. سرمایه‌گذاری هوشمند در فناوری اطلاعات: اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری در سیستم‌های اطلاعات بیمارستانی (HIS) و پرونده الکترونیک سلامت (EHR) برای افزایش کارایی اداری و بالینی، کاهش خطاهای پزشکی و بهینه‌سازی مدیریت منابع، یک سرمایه‌گذاری با بازدهی بالا در بلندمدت است.
4. توسعه منابع درآمدی غیربیمه‌ای: برای کاهش وابستگی به تعرفه‌های دستوری و پرداخت‌های بیمه‌ای، بیمارستان‌ها باید به طور فعال به دنبال توسعه منابع درآمدی جایگزین مانند گردشگری سلامت، ارائه خدمات تشخیصی به مراکز دیگر، و توسعه کلینیک‌های تخصصی با خدمات انتخابی باشند.

توصیه‌ها برای سیاست‌گذاران نظام سلامت و سازمان‌های بیمه‌گر:

1. بازنگری در نظام تعرفه‌گذاری: ضروری است که فرآیند تعیین تعرفه‌های خدمات درمانی از یک رویکرد صرفاً بودجه‌ای به سمت یک مدل اقتصادی مبتنی بر بهای تمام‌شده واقعی خدمات حرکت کند. این امر نیازمند همکاری نزدیک با بیمارستان‌ها و استفاده از داده‌های هزینه‌یابی دقیق است.
2. اصلاح و تسریع فرآیندهای بازپرداخت بیمه: کاهش زمان پرداخت مطالبات بیمارستان‌ها به یک بازه زمانی معقول (مثلاً حداکثر سه ماه) و شفاف‌سازی و استانداردسازی قوانین مربوط به کسورات، برای جلوگیری از بحران نقدینگی در مراکز درمانی حیاتی است.
3. حمایت از نوسازی و سرمایه‌گذاری در فناوری: دولت و سازمان‌های بیمه‌گر می‌توانند با ارائه تسهیلات کم‌بهره، معافیت‌های مالیاتی یا مشوق‌های دیگر، بیمارستان‌ها را در پیاده‌سازی فناوری‌های کارآمد و نوسازی تجهیزات یاری رسانند.
4. تقویت نقش بیمه‌های تکمیلی: توسعه و تقویت بیمه‌های تکمیلی می‌تواند بار پرداخت مستقیم از جیب مردم را کاهش داده و منابع مالی جدیدی را برای بیمارستان‌ها فراهم آورد تا بتوانند خدمات باکیفیت‌تری ارائه دهند و شکاف میان هزینه‌ها و درآمدهای خود را پوشش دهند.

در نهایت، دستیابی به یک نظام سلامت پایدار و کارآمد، مستلزم یک گفتگوی سازنده و همکاری مستمر میان تمام ذی‌نفعان—بیمارستان‌ها، سیاست‌گذاران، سازمان‌های بیمه‌گر و مردم—است تا بتوان با اتکا به داده‌های شفاف و تحلیل‌های دقیق، راهکارهایی پایدار برای چالش‌های موجود یافت.