مدیریت تغییر در پروژه‌های RCM: از مقاومت کارکنان بیمارستان تا مشارکت فعال

مقدمه: مدیریت تحول در شریان حیاتی سازمان‌های پیچیده

تغییر، عنصری دائمی و اجتناب‌ناپذیر در بافتار پیچیده سازمان‌های امروزی است. این پویایی به ویژه در محیط‌های حساس و چندوجهی مانند بیمارستان‌ها، که حیات انسان‌ها به طور مستقیم به کارایی و عملکرد آن‌ها وابسته است، اهمیت مضاعفی پیدا می‌کند.^۱ مدیریت ضعیف تغییر نه تنها می‌تواند منجر به استرس سازمانی و اتلاف منابع پرهزینه شود، بلکه توانایی سازمان را برای انطباق با تحولات و تضمین رشد آتی تضعیف می‌کند.^۱ در این میان، پیاده‌سازی پروژه‌های تحول‌آفرین مانند سیستم‌های RCM، به دلیل ماهیت خدمات بهداشتی و درمانی، نیازمند توجه و ظرافت بیشتری است.^۲

پیش از ورود به جزئیات، شفاف‌سازی یک نقطه حیاتی در واژه‌شناسی ضروری است. در منابع مدیریتی و تخصصی، دو مفهوم متفاوت با مخفف RCM شناخته می‌شوند: «نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان (Reliability Centered Maintenance)» و «مدیریت چرخه درآمد (Revenue Cycle Management)». هرچند این دو در حوزه‌های کاملاً متفاوتی قرار دارند (فنی و مالی)، اما در یک نقطه استراتژیک اشتراک دارند: رویکرد داده‌محور و ریسک‌محور برای بهینه‌سازی یک فرآیند حیاتی. RCM نگهداری، قابلیت اطمینان تجهیزات فیزیکی را بهینه می‌کند و RCM مالی، جریان درآمدی را. این اشتراک فلسفی نشان می‌دهد که هر دو روش، به جای اتکا به روش‌های سنتی و تقویم‌محور، بر تحلیل دقیق داده‌ها، اولویت‌بندی بر اساس بحران و ریسک، و اتخاذ تصمیمات هوشمندانه برای تضمین بقا و بهره‌وری سازمان تمرکز دارند.^۳ این گزارش بر

RCM نگهداری متمرکز خواهد بود، اما با الهام از رویکرد جامع آن، به بررسی چگونگی مدیریت تحول انسانی در این پروژه‌ها می‌پردازد.

جدول زیر به منظور شفاف‌سازی کامل این دو مفهوم ارائه شده است:

جدول ۱: مقایسه مفاهیم RCM (نگهداری در برابر مدیریت درآمد)

مفهوم	حوزه کاری	هدف اصلی	ذینفعان اصلی	نمونه فعالیت‌ها
RCM (نگهداری)	فنی، مدیریت دارایی فیزیکی	افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات، کاهش هزینه‌های نگهداری	مهندسان، تکنسین‌ها، مدیران تجهیزات پزشکی، مدیران ارشد	تحلیل علل ریشه‌ای خرابی، تدوین دستورالعمل‌های نگهداری پیش‌بینانه و پیشگیرانه، اولویت‌بندی تجهیزات بر اساس بحران
RCM (مدیریت درآمد)	مالی، مدیریت مالی بیمارستان	بهینه‌سازی جریان درآمد، کاهش کسورات صورتحساب	مدیران مالی، کارشناسان پذیرش، پرسنل ترخیص، شرکت‌های بیمه	ثبت دقیق اطلاعات بیمار، کدگذاری صحیح خدمات درمانی، پیگیری مطالبات و مدیریت رد شدن صورتحساب‌ها

بخش اول: درک ماهیت پروژه RCM (نگهداری و تعمیرات) در بیمارستان

اصول و فلسفه RCM

RCM یا نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت اطمینان، یک چارچوب تحلیلی و سیستماتیک است که هدف آن به حداکثر رساندن در دسترس بودن تجهیزات و در عین حال کاهش هزینه‌هاست.^۵ برخلاف روش‌های سنتی که بر تعمیر و نگهداری دوره‌ای بر اساس تقویم یا تجربه فردی تمرکز دارند، RCM با تحلیل دقیق عملکرد مورد انتظار هر تجهیز، حالات خرابی احتمالی و پیامدهای آن، به تعیین استراتژی‌های بهینه می‌پردازد.^۳ این رویکرد، نگهداری را تنها زمانی انجام می‌دهد که ارزش افزوده‌ای ایجاد کند، یعنی یا از یک خرابی پرهزینه جلوگیری کند یا به طور مؤثری عمر مفید تجهیز را افزایش دهد.^۳ این فلسفه کارکردمحور، RCM را به ابزاری قدرتمند برای تصمیم‌گیری‌های هدفمند و علمی تبدیل می‌کند.^۸

مزایای کلیدی پیاده‌سازی RCM در محیط درمانی

پیاده‌سازی RCM در محیطی به حساسیت بیمارستان، مزایای متعددی را به همراه دارد که فراتر از صرفه‌جویی مالی است.

• افزایش ایمنی و کاهش ریسک‌های حیاتی: در بیمارستان‌ها، خرابی تجهیزات پزشکی می‌تواند پیامدهای جبران‌ناپذیری از جمله آسیب به بیمار یا حتی مرگ داشته باشد.^۹ RCM با تمرکز بر تجهیزات حیاتی و تحلیل حالات خرابی آن‌ها، احتمال وقوع حوادث ناگهانی را به شدت کاهش می‌دهد و ایمنی محیط درمانی را بهبود می‌بخشد.^۳
• بهبود بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها: این روش با حذف تعمیرات غیرضروری و برنامه‌ریزی‌شده که هیچ تأثیری بر قابلیت اطمینان ندارند، هزینه‌های اضافی را کاهش می‌دهد. در یک مطالعه موردی، اجرای RCM توانست ۶ تا ۱۶ درصد در هزینه‌های نگهداری نسبت به رویکردهای سنتی صرفه‌جویی ایجاد کند.^۱۰ این بهینه‌سازی منابع، به مدیران امکان می‌دهد بودجه را فقط در جایی مصرف کنند که واقعاً لازم است.^۳
• افزایش طول عمر تجهیزات و تصمیم‌گیری بر اساس داده: RCM با ارزیابی دقیق شرایط عملیاتی، به جای تعویض‌های غیرضروری، به افزایش طول عمر تجهیزات کمک می‌کند.^۳ این رویکرد داده‌محور، تصمیمات نگهداری را از حدس و گمان به یک فرآیند تحلیلی و مستند تبدیل می‌کند که نتایج آن قابل دفاع و قابل پیگیری است.^۱۱

چالش‌های فنی و سازمانی در اجرای RCM

با وجود مزایای فراوان، پیاده‌سازی RCM با چالش‌هایی روبروست. نرخ موفقیت در این پروژه‌ها می‌تواند پایین باشد، که عمده دلایل آن به پیچیدگی فرآیند و کمبود منابع مرتبط است.^۱۱

• پیچیدگی تحلیل و نیاز به نیروی متخصص: تحلیل RCM فرآیندی پیچیده است که به دانش تخصصی و تجربه بالایی نیاز دارد. این امر می‌تواند به یکی از موانع اصلی تبدیل شود، به طوری که برخی سازمان‌ها به دلیل عدم درک عمیق از مفاهیم و مراحل، با شکست مواجه می‌شوند.^۱۱ ساده‌سازی بیش از حد گام‌ها می‌تواند به کارایی روش لطمه بزند.^۱۳
• نیاز به زیرساخت‌های فناوری: اجرای RCM بدون ابزارهای مناسب مانند نرم‌افزارهای مدیریت نگهداری و تعمیرات کامپیوتری (CMMS) بسیار دشوار و پرهزینه خواهد بود.^۳ این سیستم‌ها به ثبت و تحلیل داده‌های خرابی، تعیین اولویت‌ها و گزارش‌گیری از شاخص‌های کلیدی کمک می‌کنند.^۱۴

بخش دوم: ریشه‌یابی مقاومت کارکنان: چرا کارکنان بیمارستان «مقاومت» می‌کنند؟

مقاومت کارکنان در برابر تغییر، پدیده‌ای جهانی و گریزناپذیر است که به ویژه در محیط‌های کاری با فشار بالا مانند بیمارستان‌ها نمود بیشتری پیدا می‌کند.^۱۵ این مقاومت اغلب واکنشی طبیعی برای محافظت از خود در برابر اثرات واقعی یا خیالی تغییر است، به ویژه زمانی که کارکنان احساس می‌کنند امنیت یا وضعیت فعلی آن‌ها در معرض خطر قرار گرفته است.^۱۵ با این حال، مقاومت در محیط بیمارستانی ریشه‌های عمیق‌تری دارد که شناسایی آن‌ها برای هر پروژه موفقی حیاتی است.

مدیریت تحول در بیمارستان‌ها با یک مشکل بنیادین روبروست: پروژه‌های فنی مانند RCM در یک بستر انسانی پیاده‌سازی می‌شوند که از قبل با چالش‌های مزمن دست و پنجه نرم می‌کند. کارکنان بخش درمان به طور مداوم با فرسودگی شغلی، استرس بالا و مواجهه با خطرات متعدد (از بیولوژیکی و شیمیایی تا روانی) روبرو هستند.^۱۶ این شرایط، زمینه را برای بروز بدبینی و بی‌اعتمادی فراهم می‌آورد.

تحقیقات نشان می‌دهد که مقاومت در برابر تغییر، در بسیاری از موارد، نتیجه مستقیم بدبینی سازمانی است.^۱۹ این بدبینی محصول عواملی مانند عدم عدالت سازمانی، نقض قرارداد روانشناختی (انتظارات نانوشته‌ای که بین کارکنان و سازمان وجود دارد) و فقدان مشارکت در تصمیم‌گیری‌هاست.^۱۹ وقتی کارکنان با بی‌عدالتی، ریاکاری و پارتی‌بازی مواجه می‌شوند، نسبت به انگیزه‌های پشت هرگونه ابتکار جدید، حتی اگر به ظاهر مثبت باشد، بدبین می‌شوند.^۲۱ در چنین شرایطی، یک پروژه RCM به خودی خود هدف مقاومت نیست، بلکه به عنوان یک

واسطه برای بروز نارضایتی و بی‌اعتمادی موجود عمل می‌کند. مقاومت در برابر آن، نه یک مقاومت واکنشی به سیستم، بلکه یک مقاومت انتقادی است که نشان‌دهنده یک مشکل سیستمی و زمینه‌ای است. مدیری که این زنجیره علّی (بی‌عدالتی → بدبینی → مقاومت) را نادیده بگیرد، حتی با بهترین مدل‌های فنی هم در جذب مشارکت کارکنان ناکام خواهد ماند.

جدول زیر عوامل ریشه‌ای مقاومت در کارکنان بیمارستان را بر اساس تحقیقات انجام شده دسته‌بندی می‌کند:

جدول ۲: تحلیل عوامل ریشه‌ای مقاومت در کارکنان بیمارستان

دسته عوامل	عوامل کلیدی	شرح و پیامدهای آن	منبع
عوامل شناختی	عدم تکریم و بی عدالتی	احساس عدم شایستگی مدیران، وجود پارتی‌بازی، و عدم رعایت عدالت در فرآیندها موجب بروز بدبینی نسبت به کل سیستم مدیریتی می‌شود.	۱۹
عوامل احساسی	فرسودگی شغلی و احساس بیگاری	فشار کاری بالا، استرس مزمن و احساس اینکه از کارکنان بهره‌کشی می‌شود، زمینه را برای واکنش‌های منفی و عدم تمایل به پذیرش مسئولیت‌های جدید فراهم می‌کند.	۱۶
عوامل رفتاری	عدم همراهی با تصمیمات و عدم تمایل به پیشرفت	این عوامل به عنوان پیامدهای بدبینی و بی‌عدالتی ظاهر می‌شوند. کارکنان ممکن است به جای مشارکت، به انتقاد روی آورده و تمایل خود را برای ماندن در سازمان از دست بدهند.	۲۱

بخش سوم: نقشه راه مشارکت فعال: چارچوب جامع مدیریت تغییر برای پروژه‌های RCM

موفقیت در تبدیل مقاومت به مشارکت فعال، نیازمند یک رویکرد جامع است که هم جنبه‌های استراتژیک تغییر را پوشش دهد و هم به ابعاد انسانی آن بپردازد. مدل‌های مدیریت تغییر مانند مدل ۸ مرحله‌ای کوتر و مدل ADKAR، چارچوب‌های اثربخشی را ارائه می‌دهند. در حالی که مدل کوتر یک رویکرد “از بالا به پایین” برای مدیریت تغییرات کلان استراتژیک است، مدل ADKAR یک مدل “فردی‌محور” است که بر آمادگی ذهنی و روانی کارکنان تمرکز دارد.^۲۴ برای موفقیت در یک پروژه RCM در بیمارستان، که هم ماهیت فنی و کلان دارد و هم به شدت به پذیرش فردی وابسته است، باید از

هم‌افزایی این دو مدل استفاده کرد.

مدل کوتر استراتژی کلان را فراهم می‌کند، در حالی که مدل ادکار به مدیران کمک می‌کند تا هر گام استراتژیک را از دریچه چشم کارکنان ببینند و به نگرانی‌های آن‌ها پاسخ دهند.^۲۶ این مدل ترکیبی، نه یک ابزار ساده، بلکه یک فلسفه مدیریتی است که به مدیران نشان می‌دهد چگونه فرآیندهای فنی را با نیازهای انسانی هماهنگ کنند.

جدول ۳: مدل ترکیبی کوتر-ادکار برای مدیریت تغییر در پروژه RCM

گام‌های مدل کوتر	مکمل مدل ADKAR	اقدامات عملی ویژه برای محیط بیمارستان
۱. ایجاد حس فوریت	آگاهی (Awareness)	به جای تمرکز بر آمار مالی، پیامدهای خرابی تجهیزات بر ایمنی بیمار و استرس کاری کادر درمان را برجسته کنید. از زبان ساده و داستان‌محور برای بیان ضرورت تغییر استفاده شود.
۲. تشکیل ائتلاف هدایتگر	تمایل (Desire)	یک تیم بین‌رشته‌ای از ذینفعان کلیدی شامل پزشکان، پرستاران، مدیران، تکنسین‌های نگهداری و کارشناسان IT ایجاد کنید. این کار حس مالکیت و مشارکت را در تیم به وجود می‌آورد.۲
۳. توسعه چشم‌انداز و استراتژی	تمایل (Desire) و دانش (Knowledge)	چشم‌اندازی روشن و قابل درک ترسیم شود: “افزایش ایمنی بیمار با تضمین عملکرد بدون وقفه تجهیزات حیاتی”. استراتژی باید ساده و هدفمند باشد تا همه اعضا آن را درک کنند.۲۹
۴. ترویج چشم‌انداز	دانش (Knowledge)	چشم‌انداز را به صورت مداوم و دوطرفه از طریق جلسات منظم، شبکه‌های داخلی و ارتباطات شفاف ترویج دهید. به سؤالات کارکنان با صبر و صداقت پاسخ داده شود.۲۶
۵. توانمندسازی و حذف موانع	توانایی (Ability)	بوروکراسی‌های دست و پا گیر را که مانع از اجرای فرآیندهای جدید می‌شوند، از بین ببرید.۲۶ آموزش‌های تخصصی و کاربردی در خصوص نحوه استفاده از ابزارها (مثلاً نرم‌افزار CMMS) برای کارکنان فراهم شود.۳
۶. ایجاد بردهای کوتاه‌مدت	تقویت (Reinforcement)	اهداف کوتاه‌مدت و قابل دستیابی تعیین کنید. به عنوان مثال، کاهش زمان خرابی یک دستگاه حیاتی در اتاق عمل به میزان مشخص. این موفقیت‌ها را به صورت عمومی جشن بگیرید و مشارکت‌کنندگان را تشویق کنید.۲۶
۷. تحکیم و گسترش	تقویت (Reinforcement)	از موفقیت‌های کوچک برای پیشبرد پروژه‌های بزرگ‌تر استفاده کنید. با جمع‌آوری داده‌های موفقیت‌آمیز و مستندسازی آن‌ها، نشان دهید که فرآیند جدید در حال کار کردن است.
۸. نهادینه‌سازی تغییر	تقویت (Reinforcement)	فرآیندهای RCM را به بخشی جدایی‌ناپذیر از فرهنگ سازمانی تبدیل کنید.۲۶ این کار با بروزرسانی دستورالعمل‌ها، آموزش پرسنل جدید و ادغام کامل در سیستم‌های مدیریتی صورت می‌گیرد.

بخش چهارم: رویکردهای اجرایی و توصیه‌های کلیدی برای مدیران

رهبری تحول‌آفرین و اخلاقی

نقش رهبری در پروژه‌های تغییر در محیط‌های درمانی نقشی حیاتی و غیرقابل انکار است. رهبری صرفاً مدیریت وظایف نیست، بلکه ایجاد انگیزه و ترغیب کارکنان به پذیرش روش‌های جدید است.^۳۲ رهبران تحول‌آفرین که با هوش و دانش، چشم‌اندازی روشن از آینده ارائه می‌دهند، می‌توانند کارکنان را به مشارکت فعال سوق دهند.^۳۲ علاوه بر این، پژوهش‌ها نشان می‌دهد که رهبری اخلاقی، که بر رفتارهای محترمانه و عادلانه تمرکز دارد، در کاهش بدبینی سازمانی و افزایش حمایت اجتماعی کارکنان نقشی کلیدی ایفا می‌کند.^۳۳ احترام و تکریم پرستاران و پزشکان به عنوان منابع انسانی ارزشمند، تأثیر مهمی در کاهش بدبینی و افزایش اعتماد آن‌ها دارد.^۲۱

عدالت سازمانی به عنوان سنگ بنای اعتماد

نقطه ضعف اصلی بسیاری از پروژه‌های تحول، نادیده گرفتن عدالت سازمانی است. در یک تحقیق بر روی کارکنان بیمارستان، مشخص شد که عدالت مراوده‌ای (نحوه برخورد محترمانه و شفاف مدیران) بیشترین تأثیر را در کاهش بدبینی سازمانی دارد.^۱۹ این یافته به مدیران می‌آموزد که نحوه تعامل آن‌ها در طول فرآیند تغییر، از خود تغییر مهم‌تر است. هرگونه بی‌عدالتی، مانند پارتی‌بازی، می‌تواند تمام تلاش‌های فنی و استراتژیک را بی‌اثر کند و بدبینی را تعمیق بخشد.^۲۱

اهمیت مشارکت فعال کارکنان از ابتدا

مشارکت کارکنان نباید یک فرآیند نمادین باشد. برای تبدیل مقاومت به مشارکت، باید کارکنان را از همان ابتدا به عنوان شریک در فرآیند تغییر درگیر کرد. این امر از طریق ایجاد “دیالوگ‌های عمیق و شراکت‌های کاری” امکان‌پذیر است.^۲ تشکیل تیم‌های کاری متشکل از متخصصان مختلف (مانند تکنسین‌ها، پزشکان، و مدیران) نه تنها به حل مشکلات فنی کمک می‌کند، بلکه حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری را در میان کارکنان تقویت می‌کند و آن‌ها را به حامیان پروژه تبدیل می‌سازد.^۱۲

نقش ابزارهای فناوری (CMMS) در تسهیل تغییر

تجهیز کارکنان به ابزارهای مناسب، جزء جدایی‌ناپذیر مدیریت تغییر موفق است. نرم‌افزارهای CMMS می‌توانند با فراهم کردن داده‌های شفاف، کاهش کارهای تکراری و دستی، و ارائه یک پلتفرم متمرکز برای برنامه‌ریزی، فرآیند پیاده‌سازی RCM را تسهیل کنند.^۳ این ابزارها “توانایی” (Ability) کارکنان را برای اجرای فرآیندهای جدید افزایش می‌دهند و به آن‌ها کمک می‌کنند تا تصمیمات خود را بر پایه اطلاعات دقیق و نه حدس و گمان بنا کنند.^۱۴

مطالعه موردی ترکیبی: پیاده‌سازی RCM در یک بیمارستان فرضی

برای نشان دادن کاربرد عملی مدل‌های مطرح شده، یک سناریوی فرضی بر اساس تجربیات موفق در صنایع دیگر و مطالعات موجود در حوزه سلامت طراحی شده است. فرض کنید یک بیمارستان با چالش‌های متعدد در بخش‌های اورژانس، اتاق عمل و ICU، مانند خرابی‌های مکرر تجهیزات حیاتی و هزینه‌های بالای نگهداری واکنشی روبروست.^۱۰

۱. تشکیل ائتلاف و ایجاد فوریت: مدیریت بیمارستان تیمی متشکل از مدیران ارشد، متخصصان نگهداری، و نمایندگان کلیدی از بخش‌های پرستاری و پزشکان تشکیل می‌دهد. تیم با ارائه آمار دقیق از زمان از دست رفته به دلیل خرابی تجهیزات و تأثیر آن بر ایمنی بیمار، حس فوریت را در تمامی سطوح ایجاد می‌کند.

۲. نقشه راه و بردهای کوتاه‌مدت: تیم Rآر سی ام (RCM) بر روی حیاتی‌ترین تجهیزات در اتاق عمل تمرکز می‌کند. با استفاده از تحلیل حالات خرابی و اثرات آن (FMEA)، مشخص می‌شود که بیش از ۸۰ درصد خرابی‌ها به دلیل یک فرآیند نگهداری نامناسب رخ می‌دهد.

۳. توانمندسازی و مشارکت: با استفاده از نرم‌افزار CMMS، یک برنامه نگهداری پیشبینانه جدید تدوین و به تکنسین‌ها آموزش داده می‌شود. در این مرحله، مقاومت اولیه کارکنان با ارائه آموزش‌های تخصصی و تأکید بر اینکه هدف پروژه کاهش فشار کاری آن‌هاست، کاهش می‌یابد. تیم در جلسات هفتگی پیشرفت پروژه را با کل بیمارستان به اشتراک می‌گذارد.۳

۴. تحکیم تغییر: پس از سه ماه، تیم موفقیت‌هایی مانند کاهش ۴۰ درصدی خرابی‌های تجهیزات اتاق عمل و کاهش هزینه‌های نگهداری را گزارش می‌دهد.۱۴ این بردهای کوتاه‌مدت به عنوان شاهدی بر اثربخشی روش جدید عمل کرده و انگیزه کارکنان را برای گسترش پروژه به بخش‌های دیگر تقویت می‌کند.۳۶

این مطالعه موردی نشان می‌دهد که مدیریت تغییر در یک پروژه فنی مانند RCM، فرآیندی است که موفقیت آن به طور مستقیم به مدیریت انسانی پروژه وابسته است، نه صرفاً مدیریت فنی.

نتیجه‌گیری و پیشنهادات راهبردی

پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز پروژه‌های RCM در محیط پیچیده و حساس بیمارستان، فراتر از یک چالش فنی است. این فرآیند، در عمق خود یک چالش مدیریتی و انسانی است که نیازمند یک نقشه راه جامع و دقیق است. گزارش حاضر نشان می‌دهد که مقاومت کارکنان، ریشه در عوامل عمیق‌تری مانند بدبینی، فرسودگی و بی‌عدالتی دارد و نمی‌توان آن را تنها با ابزارهای فنی از بین برد.

برای تبدیل مقاومت به مشارکت فعال، مدیریت باید از یک رویکرد جامع و چندوجهی بهره بگیرد که بر سه ستون اصلی استوار است: رهبری انسانی، عدالت سازمانی و مشارکت فعال.

• رهبری انسانی: مدیران باید به عنوان رهبران تحول‌آفرین و اخلاقی عمل کنند که بر ایجاد اعتماد، احترام و شفافیت تمرکز دارند. این رویکرد، بدبینی را کاهش داده و حس وفاداری را تقویت می‌کند.
• عدالت سازمانی: پیاده‌سازی پروژه‌ها باید با تأکید بر عدالت رویه‌ای و مراوده‌ای صورت گیرد. نحوه تعامل با کارکنان، توضیح دلایل تغییر و توجه به نگرانی‌های آن‌ها، از هر استراتژی فنی مهم‌تر است.
• مشارکت فعال: کارکنان باید به عنوان شریک اصلی در فرآیند تغییر، از مرحله تحلیل تا اجرا، درگیر شوند. تشکیل تیم‌های بین‌رشته‌ای و ایجاد یک محیط گفتگومحور، به آن‌ها حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
• استفاده هوشمندانه از فناوری: ابزارهای دیجیتال مانند نرم‌افزارهای CMMS باید به عنوان تسهیل‌کننده تغییر و توانمندسازی کارکنان در نظر گرفته شوند، نه جایگزین آن.

در نهایت، موفقیت یک پروژه RCM به این بستگی دارد که آیا سازمان می‌تواند تغییر را به یک فرهنگ نهادینه تبدیل کند یا خیر. با توجه به سرعت فزاینده تحولات فناوری و چالش‌های جمعیت‌شناختی، سازمان‌های درمانی که بتوانند فرآیند مدیریت تغییر را به طور مؤثر در خود نهادینه کنند، نه تنها در پروژه‌های خاص موفق خواهند بود، بلکه بقا و پویایی خود را در بلندمدت تضمین خواهند کرد.^۱