بخش ۱: چارچوب استراتژیک برای تابآوری مالی در نظام سلامت
مدیریت مطالبات در محیط پیچیده و پرچالش امروز نظام سلامت، دیگر یک وظیفه اداری صرف نیست، بلکه یک عملکرد استراتژیک محوری است که با بقای بلندمدت و تحقق رسالت اصلی بیمارستان گره خورده است. این بخش، چارچوبی نوین برای بازنگری در این فرآیند ارائه میدهد و مفهوم “بیمارستان تابآور مالی” را به عنوان یک هدف استراتژیک معرفی میکند.
۱.۱ ضرورت یک پارادایم مالی نوین
بیمارستانهای ایران در یک محیط مالی بسیار چالشبرانگیز فعالیت میکنند. افزایش روزافزون هزینههای عملیاتی، چالشهای مربوط به واقعیسازی تعرفهها، و تأخیر در پرداختهای سازمانهای بیمهگر، فشار مالی شدیدی را بر این مراکز تحمیل میکند. در چنین فضایی، اتکا به روشهای سنتی و واکنشی برای وصول بدهیها، دیگر پاسخگوی نیازها نیست و میتواند به چرخهای معیوب از کاهش کیفیت خدمات و افزایش مشکلات مالی منجر شود.
سلامت مالی، پیشنیاز اصلی برای تعالی بالینی است. بیمارستانی که با مشکلات نقدینگی دستوپنجه نرم میکند، قادر به سرمایهگذاری در فناوریهای نوین پزشکی، جذب و نگهداری کادر درمانی متخصص، و حفظ استانداردهای بالای مراقبتی نخواهد بود. بنابراین، مدیریت مطالبات باید به عنوان یک اهرم استراتژیک برای تضمین پایداری و رشد سازمان در نظر گرفته شود، نه صرفاً یک فرآیند برای جمعآوری بدهیهای معوق.
۱.۲ رویکرد کارت امتیازی متوازن در مدیریت مالی
برای دستیابی به موفقیت پایدار، بیمارستانها باید از تمرکز صرف بر شاخصهای مالی فراتر رفته و از یک رویکرد جامع برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند. “کارت امتیازی متوازن” (Balanced Scorecard) مدلی استراتژیک است که عملکرد سازمان را از چهار منظر کلیدی و درهمتنیده ارزیابی میکند :
- منظر مالی: شامل شاخصهای کلیدی مانند حاشیه سود عملیاتی و “دوره وصول مطالبات” (Days Sales Outstanding – DSO). این شاخصها، اگرچه حیاتی هستند، اما به عنوان شاخصهای تأخیری (Lagging Indicators) عمل میکنند و عملکرد گذشته سازمان را نشان میدهند.
- منظر مشتری (بیمار): شامل شاخصهایی مانند امتیاز رضایت بیمار و نرخ پذیرش مجدد. این شاخصها، شاخصهای پیشرو (Leading Indicators) هستند. یک تجربه مالی منفی، مانند دریافت صورتحسابهای مبهم یا مواجهه با برخوردهای نامناسب در فرآیند پیگیری، میتواند به شدت به رضایت بیمار آسیب رسانده و اعتبار بلندمدت بیمارستان را تضعیف کند.
- منظر فرآیندهای داخلی: شامل شاخصهایی مانند متوسط مدت اقامت بیمار و زمان انتظار. این معیارها کارایی عملیاتی را منعکس میکنند که به طور مستقیم بر هزینهها و تجربه بیمار تأثیرگذار است.
- منظر یادگیری و رشد: شامل شاخصهایی مانند رضایت کارکنان و نرخ خروج از خدمت. کادر درمانی که از نظر شغلی رضایت ندارند، نمیتوانند مراقبتی دلسوزانه و کارآمد ارائه دهند.
تحلیلها به وضوح نشان میدهند که تجربه مالی بیمار، به طور مستقیم بر سلامت جریان نقدی بیمارستان تأثیر میگذارد. فرآیندهای صورتحسابنویسی مبهم یا برخوردهای غیرمحترمانه، نه تنها منجر به نارضایتی میشود، بلکه احتمال و سرعت پرداخت را نیز کاهش میدهد. این نارضایتی به نوبه خود به اعتبار بیمارستان لطمه زده و جریانهای درآمدی آینده را از طریق کاهش مراجعات مجدد و تبلیغات منفی دهانبهدهان تضعیف میکند. بنابراین، سرمایهگذاری در بهبود سفر مالی بیمار، یک هزینه جانبی نیست، بلکه یک سرمایهگذاری استراتژیک مستقیم در بهینهسازی چرخه درآمد و تقویت پایداری مالی سازمان است. تلاش برای بهینهسازی منظر مالی به قیمت تضعیف سایر منظرها، یک استراتژی کوتاهمدت و مخرب است که در نهایت به شکست منجر خواهد شد.
۱.۳ تعریف رسالت: از وصولکننده بدهی تا مشاور مالی
یک تحول فرهنگی در واحدهای مالی بیمارستان ضروری است. ذهنیت باید از یک “وصولکننده بدهی” تهاجمی به یک “مشاور مالی بیمار” حامی و راهنما تغییر کند. این رویکرد، که بر شفافیت، ارائه گزینههای پرداخت منعطف و همدلی با بیمار استوار است، نه تنها با رسالت اصلی بیمارستان در ارائه مراقبت و دلسوزی همسو است ، بلکه به طرز شگفتآوری به نتایج مالی بهتری نیز منجر میشود. بیماری که احساس میکند درک شده و به او کمک میشود، تمایل بیشتری برای همکاری و پرداخت بدهی خود خواهد داشت و به یک سفیر وفادار برای بیمارستان تبدیل میشود.
بخش ۲: بهینهسازی سفر مالی بیمار: از پذیرش تا تسویه حساب
این بخش یک راهنمای دقیق و گامبهگام برای مهندسی مجدد چرخه درآمد بیمار ارائه میدهد. با پیادهسازی بهترین شیوهها در هر نقطه تماس، میتوان از ایجاد بدهیهای سنگین پیشگیری کرد و رضایت بیمار را به طور همزمان افزایش داد.
۲.۱ مرحله پیش از خدمت: بنیان یک چرخه درآمد سالم
- مشاوره مالی فعال و شفافسازی هزینهها: پیش از ارائه خدمات غیراورژانسی، یک مشاور مالی متخصص باید با بیمار یا همراهان او جلسهای برگزار کند. در این جلسه، باید برآورد کتبی و شفافی از هزینههای احتمالی، میزان پوشش بیمه پایه و تکمیلی، و سهم پرداختی بیمار ارائه شود. این اقدام پیشگیرانه، از “شوک هزینهها” پس از درمان که یکی از دلایل اصلی عدم پرداخت است، جلوگیری میکند.
- استعلام و تأیید پوشش بیمه: استعلام دقیق و سیستمی استحقاق درمان و پوششهای بیمهای بیمار یک امر غیرقابلمذاکره است. این فرآیند باید به صورت خودکار انجام شود تا هرگونه مغایرت یا نقص در پوشش بیمه، پیش از تبدیل شدن به یک مشکل در فرآیند صورتحسابنویسی، شناسایی و برطرف گردد.
- غربالگری اولیه برای کمکهای مالی: در همین مرحله اولیه، باید بیماران از نظر واجد شرایط بودن برای برنامههای کمک مالی بیمارستان یا سایر نهادهای حمایتی مورد ارزیابی قرار گیرند. این رویکرد فعال، یک بدهی بالقوه مشکوکالوصول را از همان ابتدا به یک حساب قابل مدیریت تبدیل میکند.
۲.۲ مرحله حین خدمت: شفافیت و سهولت
- ارتباط شفاف در زمان پذیرش: فرآیند پذیرش باید کارآمد، سریع و شفاف باشد. کارکنان پذیرش باید آموزش ببینند تا مسائل مالی را با همدلی، احترام و حرفهایگری با بیماران در میان بگذارند.
- دریافت پیشپرداخت و ودیعه: برای خدمات الکتیو (غیراورژانسی)، دریافت بخشی از سهم برآوردی بیمار در زمان پذیرش، یک رویه استاندارد و مؤثر است. این کار به شکل چشمگیری حجم مطالبات پس از ترخیص را کاهش میدهد. ارائه روشهای پرداخت متنوع مانند کارتخوانهای بانکی (POS) برای تسهیل این فرآیند ضروری است.
۲.۳ مرحله پس از خدمت: تجربه صورتحساب و پرداخت
- صدور صورتحساب دقیق و بهموقع: تأخیر در صدور صورتحساب یکی از دلایل اصلی تأخیر در پرداخت است. صورتحسابها باید بلافاصله پس از ترخیص بیمار، به صورت دقیق و بدون خطا صادر و ارسال شوند. هرگونه خطا در کدگذاری خدمات یا محاسبات، اعتماد بیمار را از بین برده و منجر به ایجاد اختلافاتی میشود که فرآیند پرداخت را متوقف میکند.
- طراحی صورتحساب بیمارمحور: صورتحسابها باید ساده، خوانا و قابل فهم باشند و از اصطلاحات پیچیده پزشکی در آنها پرهیز شود. در این اسناد باید به وضوح خدمات ارائهشده، هزینه کل، کسورات بیمه و مبلغ نهایی قابل پرداخت توسط بیمار مشخص شده باشد.
- کانالهای پرداخت متنوع: بیمارستان باید طیف وسیعی از گزینههای پرداخت آسان را در اختیار بیماران قرار دهد: پورتال آنلاین بیمار، پرداخت تلفنی، انتقال بانکی و پرداخت حضوری. پورتال بیمار ابزاری بسیار ارزشمند است که به بیماران اجازه میدهد به صورت ۲۴ ساعته صورتحساب خود را مشاهده، پرداخت کنند و یا برنامه پرداخت اقساطی تنظیم نمایند.
۲.۴ جدول ۱: سفر مالی بیمار – بهترین شیوهها و شاخصهای کلیدی عملکرد
این جدول به عنوان یک ابزار مدیریتی، نقشه راه عملیاتی برای پیادهسازی و پایش استراتژیهای ذکر شده عمل میکند. این ابزار با مشخص کردن مسئولیتها، فناوریهای مورد نیاز و معیارهای سنجش موفقیت، به مدیران بیمارستان امکان میدهد تا فرآیند پیچیده چرخه درآمد را به صورت یکپارچه مدیریت کرده و گلوگاههای سیستمی را به سرعت شناسایی کنند.
| مرحله | اقدامات کلیدی | واحد مسئول | فناوری مورد نیاز | شاخص کلیدی عملکرد (KPI) |
| پیش از خدمت | استعلام دقیق استحقاق و پوشش بیمه | پذیرش، واحد درآمد | نرمافزار HIS، وبسرویسهای بیمه | درصد کسورات ناشی از عدم استحقاق درمان |
| ارائه برآورد هزینه شفاف به بیمار | مشاوران مالی، پذیرش | نرمافزار تخمین هزینه | درصد بیمارانی که برآورد هزینه دریافت کردهاند | |
| غربالگری برای برنامههای کمک مالی | مددکاری اجتماعی، مشاوران مالی | سیستم CRM | تعداد بیماران شناساییشده برای کمک مالی | |
| حین خدمت | دریافت فرانشیز و پیشپرداخت | پذیرش، صندوق | دستگاه کارتخوان (POS) | درصد فرانشیز وصولشده در زمان خدمت |
| بهروزرسانی اطلاعات مالی بیمار | واحد درآمد، بخش بستری | نرمافزار HIS | درصد پروندههای با اطلاعات ناقص | |
| پس از خدمت | صدور سریع و دقیق صورتحساب | واحد ترخیص و حسابداری | نرمافزار صورتحسابنویسی | متوسط روز از ترخیص تا ارسال صورتحساب |
| ارائه گزینههای پرداخت متنوع | واحد مالی | پورتال آنلاین بیمار، درگاه پرداخت | درصد پرداختهای انجامشده از طریق کانالهای دیجیتال | |
| پیگیری منظم و محترمانه مطالبات | واحد وصول مطالبات | سیستم CRM، سیستم تماس خودکار | دوره وصول مطالبات (DSO) |
بخش ۳: مدیریت فعال مطالبات و استراتژیهای ارتباطی
این بخش به تشریح استراتژیهای مدیریت حسابها پس از ارسال صورتحساب و پیش از آنکه به مرحله بدهیهای معوق حاد برسند، میپردازد. تمرکز اصلی بر ارتباطات مؤثر و ارائه راهحلهای پرداخت منعطف است.
۳.۱ بخشبندی بیماران برای ارتباطات هدفمند
همه بیماران بدهکار یکسان نیستند. برای استفاده بهینه از منابع، حسابها باید بر اساس معیارهایی مانند مبلغ بدهی، سابقه پرداخت، و نوع پوشش بیمه بخشبندی شوند. این رویکرد امکان طراحی یک استراتژی ارتباطی متناسب را فراهم میکند؛ به عنوان مثال، ارسال یادآوریهای خودکار از طریق پیامک و ایمیل برای حسابهای با مبالغ کم، و برقراری تماسهای تلفنی شخصی توسط کارشناسان برای حسابهای با مبالغ بالا.
۳.۲ پروتکل ارتباطی ساختاریافته و مبتنی بر همدلی
یک برنامه زمانبندی شده و استاندارد برای ارتباط با بیماران، از سردرگمی جلوگیری کرده و اثربخشی فرآیند را افزایش میدهد. با الگوبرداری از مدلهای موفق بینالمللی ، یک پروتکل ارتباطی چهار مرحلهای پیشنهاد میشود:
- روز ۱ تا ۳۰: ارسال صورتحساب اولیه. ارسال یک یادآوری پرداخت خودکار (پیامک یا ایمیل) چند روز قبل از سررسید.
- روز ۳۱ تا ۶۰: ارسال اولین نامه یا ایمیل پیگیری، با ذکر اینکه موعد پرداخت حساب گذشته است. برقراری یک تماس تلفنی دوستانه برای بررسی وجود هرگونه مشکل و ارائه کمک.
- روز ۶۱ تا ۹۰: ارسال نامه دوم با لحنی رسمیتر، مبنی بر اینکه حساب معوق شده است. در این مرحله میتوان مجدداً برنامههای پرداخت اقساطی را پیشنهاد داد.
- روز ۹۱ تا ۱۲۰: ارسال اخطار نهایی مبنی بر اینکه حساب در وضعیت “بدهی معوق جدی” قرار دارد و در صورت عدم اقدام از سوی بیمار، ممکن است برای پیگیریهای بیشتر به یک سازمان وصول مطالبات خارجی ارجاع داده شود.
در تمام این مراحل، لحن ارتباط باید محترمانه، حرفهای و راهحلمحور باشد. هدف، یافتن راهی برای حل مشکل بدهی است، نه تهدید یا آزار بیمار. هرگونه رفتار تهدیدآمیز یا فریبنده، نه تنها غیراخلاقی است، بلکه مغایر با قوانین نیز میباشد.
۳.۳ ارزش استراتژیک طرحهای پرداخت منعطف
ارائه طرحهای پرداخت اقساطی ساختاریافته و بدون بهره، یکی از کارآمدترین ابزارها برای وصول بدهیهای با مبالغ بالا است. این طرحها به بیمار امکان میدهند تا بدهی خود را به مبالغ ماهانه قابل مدیریت تقسیم کند، که این امر هم رضایت بیمار را افزایش میدهد و هم ریسک عدم وصول کل مبلغ را به شدت کاهش میدهد.
- طراحی سیاست: سیاست طرحهای پرداخت باید شفاف و ساده باشد. فرآیند ثبتنام باید آسان بوده و پرداختهای ماهانه ترجیحاً به صورت خودکار انجام شود. مدت زمان بازپرداخت میتواند بر اساس مبلغ کل بدهی متغیر باشد.
- پروتکل نکول: باید یک فرآیند مشخص برای مدیریت بیمارانی که در پرداخت اقساط خود کوتاهی میکنند، وجود داشته باشد. این پروتکل باید شامل یک دوره مهلت، ارسال اخطار و یک اطلاعرسانی نهایی پیش از لغو طرح و آغاز اقدامات وصول جدیتر باشد.
بخش ۴: وصول پیشرفته بدهی: روشها و همکاریها
این بخش به اقدامات لازم برای حسابهایی میپردازد که علیرغم تلاشهای داخلی، پرداخت نشده باقی ماندهاند. در این مرحله، یک مسیر تشدید قانونی و شفاف، با رعایت کامل موازین اخلاقی و حقوقی، ضروری است.
۴.۱ ساختار یک واحد وصول مطالبات داخلی کارآمد
بیمارستانهای بزرگ میتوانند با ایجاد یک تیم داخلی متخصص برای پیگیری بدهیهای در مراحل پیشرفتهتر، به نتایج مطلوبی دست یابند. اعضای این تیم باید آموزشهای تخصصی در زمینه فنون مذاکره، مدیریت تعارض، همدلی و چارچوبهای قانونی مرتبط با وصول مطالبات را دریافت کنند.
۴.۲ همکاری با سازمانهای وصول مطالبات خارجی
- معیارهای انتخاب: انتخاب یک شریک خارجی مناسب، امری حیاتی است. بیمارستان باید اطمینان حاصل کند که سازمان مورد نظر به طور کامل از قوانین پیروی کرده و به صورت اخلاقی عمل میکند، زیرا عملکرد این سازمان مستقیماً بر اعتبار بیمارستان تأثیر میگذارد. روشهای وصول نباید به گونهای باشد که به رابطه بیمارستان با جامعه آسیب بزند.
- مدیریت عملکرد: همکاری باید تحت یک قرارداد شفاف صورت گیرد که در آن انتظارات عملکردی، الزامات گزارشدهی و پایبندی به اصول اخلاقی به وضوح تعریف شده باشد.
۴.۳ اقدام قانونی به عنوان آخرین راهحل
استفاده از ابزارهای قانونی باید به عنوان آخرین گزینه و تنها در مواردی که تمام راههای دیگر به بنبست رسیده و شواهدی مبنی بر توانایی مالی و عدم تمایل بیمار به پرداخت وجود دارد، در نظر گرفته شود.
- اقدامات پیش از طرح دعوی: ارسال یک اخطار رسمی حقوقی یا “اظهارنامه” از طریق مراجع قضایی، یک اقدام ضروری پیش از طرح دعوی در دادگاه است.
- طرح دعوی: این فرآیند با تنظیم دادخواست و تقدیم آن به مرجع قضایی صالح آغاز میشود. برای مبالغ کمتر از سقف تعیینشده (در حال حاضر ۲۰۰ میلیون ریال)، شورای حل اختلاف و برای مبالغ بالاتر، دادگاههای عمومی حقوقی صلاحیت رسیدگی دارند.
- اجرای احکام قضایی: در صورت صدور رأی به نفع بیمارستان، “قانون نحوه اجرای محکومیتهای مالی” ابزارهای قدرتمندی را برای وصول بدهی فراهم میکند :
- توقیف اموال: شامل توقیف وجوه موجود در حسابهای بانکی، اموال منقول (مانند خودرو) و اموال غیرمنقول. این توقیف شامل “مستثنیات دین” (مانند منزل مسکونی در شأن بدهکار یا ابزار کار ضروری) نمیشود.
- حبس: به عنوان شدیدترین اقدام و تحت شرایط بسیار خاص (مانند استنکاف محکومعلیه از پرداخت علیرغم داشتن تمکن مالی)، دادگاه میتواند حکم به حبس بدهکار تا زمان پرداخت بدهی یا اثبات اعسار دهد. استفاده از این ابزار به دلیل پیامدهای شدید اخلاقی و اعتباری، باید با احتیاط کامل صورت گیرد.
یک استراتژی وصول مطالبات مؤثر، در وهله اول یک استراتژی مبتنی بر داده و ارزیابی است. ابزارهای قانونی قدرتمند در ایران، در صورت استفاده نادرست، میتوانند به اعتبار یک مرکز درمانی آسیب جبرانناپذیری وارد کنند. استفاده از این ابزارها علیه خانوادهای کمدرآمد که با هزینههای سنگین بیماری دستوپنجه نرم میکند، یک فاجعه اخلاقی و روابط عمومی است. در مقابل، استفاده از همین ابزارها علیه فردی متمول که از پرداخت بدهی خود امتناع میورزد، یک اقدام تجاری مشروع است. بنابراین، بیمارستان باید یک فرآیند داخلی دقیق برای تمایز قائل شدن میان بیمارانی که توانایی پرداخت ندارند و بیمارانی که تمایلی به پرداخت ندارند، ایجاد کند. گروه اول باید به سمت برنامههای کمک مالی (بخش ۷) هدایت شوند و تنها گروه دوم میتوانند هدف اقدامات قانونی پیشرفته قرار گیرند. این بخشبندی، کلید استفاده مؤثر و اخلاقی از ابزارهای قانونی و تبدیل واحد حقوقی از یک ابزار کور به یک ابزار دقیق است.
بخش ۵: نقش فناوری در نوسازی مدیریت مطالبات
یک زیرساخت فناوری مدرن و یکپارچه، ستون فقرات یک سیستم مالی کارآمد، مؤثر و بیمارمحور است.
۵.۱ نقش محوری سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS)
یک سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS) مدرن، به مثابه سیستم عصبی مرکزی بیمارستان عمل میکند و باید به طور کامل فرآیندهای بالینی و مالی را یکپارچه سازد. قابلیتهای کلیدی این سیستم باید شامل پذیرش بیمار، کدگذاری و صورتحسابنویسی، پردازش اسناد بیمه، رهگیری پرداختها و ارسال هشدار به کارکنان در مورد مسائلی مانند تأخیر در پرداخت باشد. این سیستم همچنین باید قابلیت ارسال الکترونیکی صورتحسابها به سامانههای دولتی مانند “سامانه مودیان” را برای تطابق با قوانین مالیاتی کشور داشته باشد.
۵.۲ پورتال بیمار: توانمندسازی بیماران و تسریع پرداختها
یک پورتال آنلاین امن، ابزاری حیاتی برای توانمندسازی بیمار و افزایش بهرهوری اداری است. این پورتال به بیماران اجازه میدهد صورتحسابهای خود را مشاهده کنند، پرداختهای آنلاین امن انجام دهند، با واحد حسابداری مکاتبه کنند و به صورت مستقل طرحهای پرداخت اقساطی از پیش تأیید شده را فعال نمایند. این قابلیت سلفسرویس، بار کاری کارکنان را کاهش داده و جریان نقدینگی را تسریع میبخشد.
۵.۳ نرمافزارهای تخصصی برای مدیریت پیشرفته
- نرمافزار مدیریت ارتباط با مشتری (CRM): میتوان از این نرمافزارها برای مدیریت ارتباطات با بیماران، ثبت تمام تعاملات و تضمین یک رویکرد هماهنگ و مبتنی بر همدلی در تمام نقاط تماس استفاده کرد.
- تحلیل داده و گزارشدهی: سیستمهای مدرن، داشبوردهای تحلیلی قدرتمندی را ارائه میدهند. مدیران میتوانند شاخصهای کلیدی عملکرد را به صورت لحظهای پایش کنند، روندهای منفی (مانند افزایش کسورات از یک شرکت بیمه خاص) را شناسایی کرده و تصمیمات استراتژیک دادهمحور برای بهینهسازی چرخه درآمد اتخاذ نمایند.
بخش ۶: پایبندی به استانداردهای اخلاقی و الزامات قانونی
این بخش به چارچوبهای قانونی و اخلاقی غیرقابلمذاکرهای میپردازد که باید بر تمام فعالیتهای وصول مطالبات حاکم باشد.
۶.۱ پایبندی به منشور حقوق بیمار در ایران
منشور حقوق بیمار، سنگ بنای اخلاقی تمام فعالیتهای بیمارستان است. تحلیل بندهای کلیدی این منشور، الزامات عملیاتی مشخصی را برای فرآیندهای مالی ایجاد میکند:
- بند ۱-۱۲ منشور (و بندهای مشابه): الزام به ارائه خدمات ضروری و فوری (اورژانس) “بدون توجه به تأمین هزینه آن”، یک اصل مطلق است. این بدان معناست که هیچ فرآیند مالی یا غربالگری اقتصادی نباید باعث تأخیر در ارائه خدمات اورژانسی به بیمار شود.
- بند ۲-۲ منشور (و بندهای مشابه): حق بیمار برای آگاهی از “هزینههای قابل پیشبینی” و ضوابط بیمه در زمان پذیرش، یک الزام قانونی است که شفافسازی هزینهها (مذکور در بخش ۲) را اجباری میسازد.
- محور چهارم منشور: حق حفظ حریم خصوصی و رازداری. کلیه اطلاعات مالی و پزشکی بیمار باید با بالاترین سطح امنیت محافظت شود و از افشای آن به اشخاص ثالث بدون مجوز قانونی اکیداً خودداری گردد.
۶.۲ رعایت قوانین وصول بدهی و پرهیز از اقدامات ممنوعه
با استناد به قوانین ایران و استانداردهای بینالمللی ، فهرستی از اقدامات اکیداً ممنوع برای تمام کارکنان و سازمانهای همکار باید تدوین و اجرا شود:
- عدم آزار و اذیت: هرگونه اقدام آزاردهنده مانند تماسهای مکرر در ساعات نامتعارف ممنوع است.
- حفظ حریم خصوصی: افشای اطلاعات بدهی به اشخاص ثالث (مانند همسایگان، دوستان یا کارفرما) بدون حکم قانونی، ممنوع است.
- صداقت در گفتار: هرگونه اظهارات نادرست یا فریبنده (مانند معرفی خود به عنوان مأمور دولتی یا تهدید به اقداماتی که از نظر قانونی امکانپذیر نیست) ممنوع است.
- پرهیز از تهدید: تهدید بیمار یا خانواده او به هر شکلی غیرقانونی و غیراخلاقی است.
۶.۳ مبنای حقوقی رابطه بیمارستان و بیمار
رابطه میان بیمار و بیمارستان عمدتاً یک “رابطه قراردادی” است که با پذیرش بیمار برای دریافت خدمات درمانی شکل میگیرد. با این حال، در شرایط اورژانسی که بیمار قادر به اعلام رضایت نیست، یک “مسئولیت قهری” یا قانونی برای بیمارستان ایجاد میشود که بر اساس آن، مرکز درمانی موظف به ارائه خدمات برای نجات جان بیمار است. درک این تمایز برای تعیین جایگاه حقوقی بیمارستان در سناریوهای مختلف ضروری است.
۶.۴ جدول ۲: الزامات عملیاتی ناشی از منشور حقوق بیمار در ایران
این جدول، اصول حقوقی مندرج در منشور حقوق بیمار را به سیاستها و رویههای عملیاتی ملموس ترجمه میکند و به عنوان یک راهنمای کاربردی برای تضمین انطباق قانونی و اخلاقی در سراسر سازمان عمل میکند.
| حق بیمار بر اساس منشور (با ذکر منبع) | سیاست یا رویه عملیاتی الزامی |
| حق دریافت خدمات اورژانسی بدون توجه به تأمین هزینه | پروتکل پذیرش بخش اورژانس باید به صراحت هرگونه تأخیر در غربالگری یا پایدارسازی وضعیت بیمار به دلیل مسائل مالی را ممنوع کند. مذاکرات مالی تنها پس از پایدار شدن وضعیت بیمار مجاز است. |
| حق آگاهی از هزینههای قابل پیشبینی در زمان پذیرش | واحد پذیرش موظف است پیش از خدمات الکتیو، یک برگه برآورد هزینه استاندارد و قابل فهم را به بیمار ارائه دهد و امضای او را مبنی بر دریافت و درک آن اخذ نماید. |
| حق حفظ حریم خصوصی و رازداری اطلاعات | کلیه کارکنان مالی و اداری باید دورههای آموزشی امنیت اطلاعات را بگذرانند. دسترسی به اطلاعات مالی بیماران باید محدود و قابل ردیابی باشد. هرگونه تماس با بیمار باید با رعایت حریم خصوصی او انجام شود. |
| حق دریافت خدمات محترمانه و به دور از تبعیض | تمام اسکریپتهای تماس و نامههای وصول مطالبات باید از نظر لحن و محتوا بازبینی شوند تا عاری از هرگونه عبارت تهدیدآمیز، توهینآمیز یا تبعیضآمیز باشند. عملکرد کارکنان باید بر اساس این معیار ارزیابی شود. |
بخش ۷: برنامههای کمک مالی: ستون حمایت اجتماعی و سلامت مالی
یک برنامه کمک مالی (Financial Assistance Policy – FAP) که به خوبی طراحی شده باشد، صرفاً یک اقدام خیریه نیست، بلکه ابزاری استراتژیک برای حلوفصل حسابهایی است که در غیر این صورت به بدهیهای سوختشده تبدیل میشوند.
۷.۱ طراحی یک سیاست جامع کمک مالی (FAP)
- معیارهای واجد شرایط بودن: با الگوبرداری از مدلهای موفق بینالمللی ، شرایط برخورداری از کمک مالی باید بر اساس یک ساختار پلکانی و شفاف، مرتبط با سطح خط فقر کشور، تعریف شود. به عنوان مثال:
- درآمد خانوار کمتر از ۲۰۰٪ خط فقر: ۱۰۰٪ کمک مالی (بخشودگی کامل).
- درآمد خانوار بین ۲۰۱٪ تا ۴۰۰٪ خط فقر: تخفیف بر اساس یک مقیاس کشویی.
- خدمات تحت پوشش: سیاست باید به وضوح مشخص کند که کدام خدمات (معمولاً خدمات ضروری پزشکی) تحت پوشش برنامه قرار میگیرند و کدام خدمات (مانند جراحیهای زیبایی) خارج از شمول آن هستند.
- فرآیند درخواست: فرم درخواست باید ساده، در دسترس و به زبانهای مختلف تهیه شود. کارکنان باید برای کمک به بیماران در تکمیل این فرآیند آموزش ببینند.
۷.۲ اطلاعرسانی در مورد وجود کمکهای مالی
اطلاعات مربوط به برنامه کمک مالی باید به طور گسترده از طریق بروشورها، وبسایت بیمارستان و نصب تابلو در محلهای پذیرش و ترخیص به اطلاع عموم رسانده شود. نکته حیاتی این است که اطلاعات مربوط به این برنامه باید در تمام صورتحسابها و نامههای پیگیری بدهی نیز گنجانده شود.
۷.۳ همکاری با مؤسسات خیریه
بیمارستانها باید به طور فعال با مؤسسات خیریه و بنیادهای محلی همکاری کنند تا یک شبکه حمایتی گستردهتر برای بیمارانی که ممکن است واجد شرایط برنامه داخلی بیمارستان نباشند یا به حمایت بیشتری نیاز دارند، ایجاد نمایند.
بخش ۸: جمعبندی و توصیههای استراتژیک برای رهبران بیمارستان
این بخش پایانی، تمام تحلیلهای ارائه شده را در قالب یک خلاصه اجرایی و actionable برای مدیران ارشد بیمارستان ارائه میدهد.
۸.۱ پنج ستون اصلی یک استراتژی نوین مدیریت مطالبات
- اتخاذ فرهنگ بیمارمحور: کل فرآیند مالی را از یک رویکرد تقابلی به یک رویکرد تعاملی و حمایتی تغییر دهید.
- سرمایهگذاری در فرآیندهای مالی پیشگیرانه: با اجرای فرآیندهای دقیق در مرحله پیش از خدمت، از ایجاد بدهی پیشگیری کنید.
- بهرهگیری از فناوری یکپارچه: یک سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS) و پورتال بیمار جامع را برای خودکارسازی، توانمندسازی و تحلیل فرآیندها پیادهسازی کنید.
- توسعه یک مسیر وصول بدهی متمایز و قانونمند: برای بیمارانی که توانایی پرداخت ندارند و بیمارانی که تمایلی به پرداخت ندارند، مسیرهای پیگیری جداگانه و شفاف ایجاد کنید.
- حمایت از یک برنامه کمک مالی قدرتمند: برنامه کمک مالی را نه به عنوان هزینه، بلکه به عنوان یک ابزار استراتژیک برای کاهش بدهیهای سوختشده و تقویت پیوند با جامعه در نظر بگیرید.
۸.۲ نقشه راه پیادهسازی
یک برنامه اجرایی فازبندیشده میتواند به پیادهسازی موفق این استراتژیها کمک کند:
- فاز اول (۰ تا ۶ ماه): تشکیل یک کارگروه چندوظیفهای، بازطراحی صورتحسابها برای افزایش شفافیت، و برگزاری دورههای آموزشی برای کارکنان در زمینه ارتباطات مبتنی بر همدلی و منشور حقوق بیمار.
- فاز دوم (۶ تا ۱۸ ماه): پیادهسازی یا ارتقای سیستم HIS و پورتال بیمار، راهاندازی برنامه کمک مالی بازطراحیشده، و توسعه داشبورد تحلیلی برای پایش شاخصهای کلیدی عملکرد.
- فاز سوم (۱۸ ماه به بعد): بهینهسازی مسیر وصول بدهی بر اساس دادههای عملکردی و بررسی فرصتهای همکاری با سازمانهای خارجی و مؤسسات خیریه.
۸.۳ کلام آخر: بیمارستان تابآور مالی
در نهایت، این گزارش بر این اصل کلیدی تأکید میکند: بیمارستانی که بر سفر مالی بیمار تسلط مییابد، نه تنها از نظر مالی پایدارتر است، بلکه در انجام رسالت بالینی خود قویتر، در جامعه خود معتبرتر و در نهایت در تحقق هدف اصلی خود یعنی ارائه بهترین مراقبت ممکن، موفقتر خواهد بود.
بیشتر از بیشینه سازان درآمد سلامت کشف کنید
برای دریافت آخرین پستها به ایمیل خود مشترک شوید
بدون دیدگاه