برنامه اقدام اضطراری ۳۰ روزه (Operation Turnaround): نقشه راه خروج از ضرر ۵۰۰ میلیونی و تثبیت مالی بیمارستان

بخش ۱: برپایی ستاد فرماندهی بحران (روز ۱ تا ۳)

۱-۱: اعلام “وضعیت بحران مالی” و ایجاد ساختار فرماندهی

وضعیت موجود—زیان عملیاتی ماهانه به مبلغ ۵۰۰ میلیون تومان—یک چالش مدیریتی رایج نیست؛ این یک «حادثه با تلفات انبوه مالی» (Mass Financial Casualty Incident) است که بقای سازمان را تهدید می‌کند. مواجهه با چنین بحرانی نیازمند تعلیق فوری رویه‌های بوروکراتیک استاندارد و فعال‌سازی یک «پروتکل واکنش اضطراری» (Emergency Response Protocol) است. اولین و حیاتی‌ترین اقدام، نه تشکیل یک کمیته مشورتی، بلکه برپایی یک «ستاد فرماندهی» (Command Center) چابک با اختیارات کامل اجرایی است.   

مدیرعامل بیمارستان باید در روز اول، رسماً «وضعیت بحران مالی» (Financial State of Emergency) اعلام نماید. این اقدام، یک سیگنال واضح به تمام سطوح سازمان ارسال می‌کند که اولویت اصلی و واحد سازمان در ۳۰ روز آینده، «تثبیت» (Stabilization) مالی است.   

۱-۲: تشکیل کارگروه ویژه تحول مالی (FTTF)

موفقیت یا شکست این برنامه ۳۰ روزه، مستقیماً به ساختار و اختیارات تیمی بستگی دارد که آن را رهبری می‌کند. بلافاصله پس از اعلام بحران، «کارگروه ویژه تحول مالی» (Financial Turnaround Task Force) باید تشکیل شود. این کارگروه باید مستقیماً تحت رهبری رئیس بیمارستان (مدیرعامل) به عنوان «فرمانده حادثه» (Incident Commander) فعالیت کند و از «اختیارات کامل» برای تصمیم‌گیری سریع و اجرای قاطعانه برخوردار باشد.   

ساختار این کارگروه می‌تواند از مدل موفق سیستم فرماندهی حوادث بیمارستانی (HICS) الگوبرداری کند. در این مدل، فرمانده حادثه (مدیرعامل) چهار بخش کلیدی را فعال می‌کند. با توجه به ماهیت مالی این بحران، اعضای اصلی و نقش‌های پیشنهادی عبارتند از:   

1. فرمانده حادثه (رنگ سفید): مدیرعامل بیمارستان – مسئولیت نهایی، تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و رفع موانع.
2. رئیس بخش مالی (رنگ سبز): مدیر مالی (CFO) – مسئول پایش روزانه نقدینگی، کنترل خروج وجه و تحلیل‌های مالی.   
3. رئیس بخش عملیات (رنگ قرمز): مدیر پرستاری (CNO) – این انتصاب، حیاتی‌ترین انتخاب است. مدیر پرستاری بزرگترین بخش نیروی انسانی (و در نتیجه بزرگترین مرکز هزینه متغیر) را مدیریت می‌کند. علاوه بر این، منشأ اصلی نشت درآمد، یعنی مستندسازی بالینی، توسط کادر پرستاری و پزشکی انجام می‌شود. بدون اختیار اجرایی CNO، هیچ برنامه‌ای برای کنترل اضافه کار یا اصلاح مستندسازی در ۳۰ روز موفق نخواهد شد.   
4. رئیس بخش پشتیبانی (رنگ زرد): مدیر بیمارستان (COO) یا مدیر پشتیبانی – مسئول مدیریت زنجیره تأمین، تدارکات و انبارها.   
5. رئیس بخش برنامه‌ریزی (رنگ آبی): مسئول واحد درآمد و اسناد پزشکی – مسئولیت حیاتی تحلیل داده‌ها، کالبدشکافی کسورات و پایش شاخص‌های پیشرفت.   

۱-۳: برپایی “اتاق جنگ” (War Room) و پایش شاخص‌های حیاتی

این کارگروه نیازمند یک مکان فیزیکی متمرکز یا «اتاق جنگ» (War Room) است که جلسات روزانه (و در هفته اول، دو بار در روز) در آن برگزار شود. این اتاق باید مجهز به داشبوردهای اطلاعاتی باشد که ۳ «شاخص حیاتی» (Vital Signs) سازمان را به صورت روزانه نمایش می‌دهند :   

1. نقدینگی (Cash): موجودی نقد روزانه (Cash on Hand)، پیش‌بینی ورودی و خروجی‌های نقدی حیاتی در ۷۲ ساعت آینده (حقوق، دارو، تعهدات فوری).
2. درآمد (Revenue): مبلغ کل صورتحساب‌های ارسالی روزانه، مبلغ کل وصولی روزانه (نقدی و بیمه)، و مهم‌تر از همه: «مبلغ کسورات شناسایی‌شده روزانه».
3. عملیات (Operations): ضریب اشغال تخت واقعی (نه کاذب)، تعداد بیماران ترخیص شده تا ساعت ۱۱ صبح، و متوسط «زمان چرخش اتاق عمل» (Turnover Time).

این ساختار فرماندهی تضمین می‌کند که بیمارستان از حالت واکنشی و منفعل، به یک سازمان متمرکز، داده‌محور و قاطع در برابر بحران تبدیل شود.

بخش ۲: تشخیص سریع و کالبدشکافی بحران (روز ۱ تا ۷)

۲-۱: فراتر از احساس ضرر؛ نیاز به تشخیص دقیق

در هفته اول، کارگروه ویژه باید از «احساس ضرر» (ضرر ۵۰۰ میلیونی) به «دانستن دقیق محل خونریزی» برسد. زمان برای یک ممیزی کامل شش ماهه وجود ندارد. ما به تشخیص سریع و جراحی دقیق نیاز داریم. ضرر ۵۰۰ میلیونی یک عدد متوسط است؛ در واقعیت، بیمارستان به احتمال زیاد در برخی بخش‌ها سودآور است، اما در چند بخش کلیدی یا فرآیند حیاتی دچار «خونریزی شدید» مالی است.

۲-۲: به‌کارگیری تحلیل پارتو (قانون ۸۰/۲۰) برای تمرکز بر منابع

قدرتمندترین ابزار تشخیصی در این مرحله، «تحلیل پارتو» (Pareto Analysis) یا قانون ۸۰/۲۰ است. این اصل بیان می‌کند که در اغلب موارد، ۸۰ درصد نتایج (در اینجا، مبلغ کل کسورات) ناشی از ۲۰ درصد علل است. تلاش برای حل همزمان همه مشکلات، منجر به اتلاف منابع و شکست قطعی در ۳۰ روز می‌شود. هدف کارگروه باید شناسایی آن «علل حیاتی معدود» (Vital Few Causes) باشد.   

۲-۳: دو گزارش تشخیصی حیاتی (تحویل تا روز ۷)

کارگروه ویژه در روز سوم باید دستور تهیه دو گزارش تحلیلی حیاتی را صادر کند که باید حداکثر تا روز هفتم بر روی میز «اتاق جنگ» باشند:

۱. گزارش پارتو کسورات بیمه‌ای (Kosooraat Pareto Report): بر اساس داده‌های ، این گزارش باید توسط رئیس بخش برنامه‌ریزی (مسئول درآمد) تهیه شود و به ۵ سوال کلیدی پاسخ دهد:   

• ۵ علت فنی اصلی کسورات (مثلاً: نقص در شرح عمل، عدم وجود دستور پزشک)
• ۵ پزشک اصلی که بیشترین مبلغ کسورات به پرونده‌هایشان تعلق گرفته است.
• ۵ بخش یا دپارتمان اصلی مسبب کسورات.
• ۵ سازمان بیمه‌گر اصلی که بیشترین کسورات را اعمال می‌کنند.
• ۵ کد خدمتی اصلی (Service Code) که بیشترین کسورات را دارند.

۲. گزارش تحلیل سودآوری خطوط خدمات (Service Line Profitability): بر اساس داده‌های  و ، این گزارش باید توسط رئیس بخش مالی تهیه شود. این یک تحلیل عمیق هزینه-فایده (CBA)  نیست، بلکه یک برآورد سریع (Back-of-the-Envelope) برای شناسایی ۳ بخش «برنده تصادفی» (سودده با پتانسیل رشد) و ۳ بخش «بازنده تصادفی» (بخش‌های بالقوه پردرآمد اما زیان‌ده فعلی) است.   

۲-۴: تمایز بین “بازنده‌های استراتژیک” و “بازنده‌های تصادفی”

نتایج این دو گزارش حیاتی است. برای مثال، تحلیل داده‌های بیمارستانی  ممکن است نشان دهد که بخش ICU ضرر عملیاتی سنگینی دارد. این یک «بازنده استراتژیک» (Strategic Loser) است؛ وجود ICU برای اعتبار بیمارستان و فعال کردن خطوط خدماتی سودآور (مانند جراحی‌های پیچیده) ضروری است.   

اما همان تحلیل ممکن است نشان دهد که بخش چشم‌پزشکی با وجود ۳۰ تخت فعال، تنها ۳۶٪ ضریب اشغال دارد ، یا بخش جراحی عمومی (که باید سودده باشد) به دلیل «نقص در کدگذاری»  به شدت زیان‌ده است. اینها «بازنده‌های تصادفی» (Accidental Losers) هستند.   

برنامه اقدام ۳۰ روزه باید تمرکز کامل خود را بر تبدیل «بازنده‌های تصادفی» به سود و متوقف کردن «نشت درآمد» در بخش‌های حیاتی بگذارد.

---

جدول ۱: نمونه داشبورد تحلیل پارتو کسورات    

این جدول باید به صورت روزانه در «اتاق جنگ» به‌روزرسانی شود و مبنای تمام اقدامات اصلاحی بخش درآمد باشد.

رتبه	دلیل کسور (علت فنی)	تأثیر مالی ماهانه (ریال)	درصد از کل کسورات	درصد تجمعی	اقدام فوری (مسئول)
۱	نقص در شرح عمل و کدگذاری جراحی	۲,۲۵۰,۰۰۰,۰۰۰	۴۵٪	۴۵٪	آموزش اجباری جراحان (CNO/مدیر مالی)
۲	عدم وجود دستور مکتوب پزشک برای خدمات پاراکلینیک	۱,۲۵۰,۰۰۰,۰۰۰	۲۵٪	۷۰٪	ممیزی ۱۰۰٪ پرونده‌ها قبل از ارسال (مسئول درآمد)
۳	نقص در مستندات پرستاری (عدم ثبت دارو/تجهیزات مصرفی)	۷۵۰,۰۰۰,۰۰۰	۱۵٪	۸۵٪	آموزش اجباری سرپرستاران (CNO)
۴	عدم تطابق خدمات با اندیکاسیون‌های بیمه‌ای	۴۰۰,۰۰۰,۰۰۰	۸٪	۹۳٪	بازنگری فرآیند پذیرش (مسئول درآمد)
۵	سایر موارد (خطاهای پذیرش، همپوشانی خدمات و…)	۳۵۰,۰۰۰,۰۰۰	۷٪	۱۰۰٪	(در اولویت ۳۰ روزه نیست)

توجه: ارقام بالا فرضی و بر اساس درصدها و علل ذکر شده در منابع  است.   

---

بخش ۳: مأموریت اول: توقف فوری نشت درآمد (روز ۷ تا ۳۰)

این جبهه، حیاتی‌ترین بخش برنامه ۳۰ روزه است. هدف در اینجا، بازاریابی یا جذب بیمار جدید نیست؛ بلکه «وصول» (Collection) درآمدی است که بیمارستان هم‌اکنون کسب کرده، اما به دلیل خطاهای سیستمی و فرآیندی در حال «نشت» (Revenue Leakage) است.   

جبهه اول: جنگ همه‌جانبه علیه کسورات (Kosooraat)

وضعیت بحرانی: کسورات بیمه‌ای به تنهایی می‌توانند ۱۰ تا ۳۰ درصد از کل درآمدهای اختصاصی یک بیمارستان را ببلعند. این یک «خونریزی مالی» پنهان است. مطالعه‌ای جامع در ایران نشان داد که میانگین هزینه کسورات اعمال‌شده به ازای هر پرونده بستری، مبلغی در حدود ۳,۸۷۳,۷۲۳ ریال است که معادل ۵.۵ درصد از هزینه کل همان پرونده است.   

ریشه‌یابی مشکل: مشکل، صرفاً در واحد اسناد پزشکی نیست؛ مشکل در «بالین» (Bedside) است. یک مطالعه تکان‌دهنده نشان داد که به طور متوسط، در ۸۷ درصد پرونده‌های پزشکی، احتمال «عدم ثبت حداقل یک خدمت» ارائه شده وجود دارد. این خدمات (مانند یک مشاوره، یک رگ‌گیری، یا یک داروی اضافه) ارائه شده‌اند، اما چون مستند نشده‌اند، هرگز در صورتحساب بیمار وارد نمی‌شوند. این درآمدی است که قبل از ارسال به بیمه، «گم شده» است.   

مطالعات دیگر  علل عمده کسورات شناسایی شده توسط بیمه‌ها را تأیید می‌کنند:   

• نداشتن دستور پزشک در فرم‌های دارو (۴۲۷ مورد در مطالعه)
• نداشتن جواب آزمایش در پرونده (۲۱۹۵ مورد)
• نداشتن جواب رادیولوژی (۱۰۸۶ مورد)
• نقص در گزارش شرح عمل (۴۲۹ مورد)
• فقدان مهر و امضای متخصص بیهوشی (۳۲۲ مورد)

راهکار ۳۰ روزه: از “کمیته واکنشی” به “تیم پیشگیرانه” بسیاری از بیمارستان‌ها «کمیته کسورات» دارند. در شرایط عادی، این کمیته‌ها واکنشی (Reactive) عمل می‌کنند؛ یعنی اسناد رد شده ماه گذشته را بررسی می‌کنند. در وضعیت بحران ۳۰ روزه، این رویکرد بی‌فایده است.   

کارگروه ویژه باید این کمیته را به یک «تیم بازبینی پیشگیرانه» (Proactive Review Team) تبدیل کند. وظیفه این تیم، اجرای «دفاع در مبدأ» (Defense at the Source) است.

برنامه اقدام (روز ۷ تا ۳۰):

1. روز ۷: بر اساس «گزارش پارتو کسورات» (جدول ۱)، کارگروه ویژه ۳ علت اصلی کسورات (مثلاً: نقص شرح عمل، عدم وجود دستور آزمایش) را به عنوان «اهداف حیاتی» (Vital Targets) اعلام می‌کند.
2. روز ۸: تشکیل «تیم بازبینی پیشگیرانه» (متشکل از کارشناسان ارشد اسناد پزشکی، یک پرستار باتجربه، و یک پزشک مقیم). این تیم موظف است ۱۰۰ درصد پرونده‌هایی که در معرض ۳ ریسک اصلی هستند (مثلاً: تمام پرونده‌های جراحی) را قبل از ارسال به بیمه و قبل از ترخیص بیمار، بازبینی و برای اصلاح به بخش مربوطه بازگرداند.
3. روز ۹-۱۱: برگزاری «جلسات آموزشی فشرده» (Blitz Training) اجباری و ۳۰ دقیقه‌ای. این جلسات نباید عمومی باشند، بلکه باید مستقیماً همان پزشکان و سرپرستارانی را هدف قرار دهند که در گزارش پارتو شناسایی شده‌اند. پیام باید شفاف باشد: «هر آزمایش بدون دستور مکتوب، درآمد از دست رفته برای بیمارستان و کارانه کادر درمان است».   

جبهه دوم: افزایش تهاجمی نقدینگی در پذیرش (POS Collections)

وضعیت بحرانی: جریان نقدینگی (Cash Flow) خون حیات سازمان است. اتکای صرف به وصول مطالبات از بیمه‌ها (که ماه‌ها طول می‌کشد ) در وضعیت بحرانی، کشنده است. یک آمار حیاتی در مدیریت چرخه درآمد (RCM) وجود دارد: ارائه‌دهندگانی که در دریافت سهم بیمار (فرانشیز، هم‌پرداختی) در زمان ارائه خدمت (Point-of-Service) ناکام می‌مانند، «تنها ۴۰ درصد شانس» دارند که آن مبلغ را پس از ترخیص بیمار وصول کنند.   

این بدان معناست که هر ریالی که در واحد پذیرش و ترخیص دریافت نشود، به احتمال ۶۰ درصد به یک «بدهی سوخت شده» (Bad Debt) تبدیل می‌شود. بنابراین، واحد پذیرش یک مرکز اداری نیست، بلکه حیاتی‌ترین نقطه وصول نقدی بیمارستان است.

ریشه‌یابی مشکل: اغلب یک مقاومت فرهنگی در برابر دریافت پول از «بیمار» در زمان پذیرش وجود دارد. همچنین باید به دقت بین دریافت «وجه اضافه» غیرقانونی  و دریافت «سهم قانونی بیمار» تمایز قائل شد. دریافت فرانشیز، هم‌پرداختی (Co-pay) و ودیعه (Deposit) بر اساس برآورد هزینه‌ها (به ویژه برای بیماران آزاد یا دارای بیمه‌های تکمیلی ناشناس)، نه تنها قانونی، بلکه برای بقای مالی ضروری است.   

راهکار ۳۰ روزه: اجرای سیاست “وصول در مبدأ” باید فرآیند پذیرش از یک فرآیند ثبت اطلاعات، به یک فرآیند مشاوره مالی و وصول نقدی تبدیل شود.

برنامه اقدام (روز ۷ تا ۳۰):

1. روز ۷: کارگروه ویژه، «سیاست جدید وصول در محل خدمت» (POS Collections Policy) را تصویب و ابلاغ می‌کند. این سیاست باید شامل موارد زیر باشد:
   • الزام به برآورد شفاف هزینه‌ها برای تمام بیماران الکتیو.
   • الزام به پرداخت ۱۰۰٪ فرانشیز و سهم بیمار (بر اساس بیمه پایه و تکمیلی) قبل از ارائه خدمات الکتیو.
   • دریافت ودیعه (Ali-Hesab) معقول (مثلاً ۵۰٪ برآورد هزینه) از بیماران آزاد (فاقد بیمه) در زمان پذیرش.   
2. روز ۸-۹: آموزش فشرده تمام پرسنل پذیرش و ترخیص. این آموزش باید شامل «اسکریپت‌های مکالمه» (Communication Scripts) برای توضیح محترمانه اما قاطعانه این سیاست‌ها به بیماران باشد.   
3. روز ۱۰ به بعد: پایش روزانه KPI جدید در «اتاق جنگ»: «درصد نقدینگی وصول شده در پذیرش به کل صورتحساب‌های همان روز». این شاخص باید به یکی از اهداف عملکردی اصلی مدیر پذیرش تبدیل شود.
4. روز ۱۵: تسریع فرآیند کدگذاری و صورتحساب (Billing Cycle). هدف باید این باشد که صورتحساب بیمار در زمان ترخیص «نهایی» باشد، نه اینکه بیمار چند روز بعد برای تسویه حساب مجدد مراجعه کند.   

بخش ۴: مأموریت دوم: کنترل هوشمند هزینه‌ها (روز ۷ تا ۳۰)

توقف ضرر ۵۰۰ میلیونی تنها با افزایش درآمد ممکن نیست. در حالی که تیم درآمد در حال بستن شکاف‌های نشت است، تیم‌های عملیات و پشتیبانی باید به طور همزمان «خروجی» نقدینگی را به شدت کنترل کنند. تمرکز ۳۰ روزه باید بر دو حوزه پرهزینه‌ترین یعنی نیروی انسانی (هزینه‌های متغیر) و زنجیره تأمین باشد.   

جبهه اول: کنترل شدید هزینه‌های نیروی انسانی

وضعیت بحرانی: هزینه‌های نیروی کار، به ویژه در بخش پرستاری، «بخش قابل توجهی» از کل هزینه‌های بیمارستان را تشکیل می‌دهد. یکی از دلایل رایج ضرردهی، «بالا بودن حجم نیروی انسانی باتوجه به روند پذیرش» است.   

ریشه‌یابی مشکل: در یک بحران ۳۰ روزه، هدف، تعدیل نیرو نیست (این اقدام باعث ایجاد «مارپیچ مرگ کاهش کیفیت» می‌شود ). هدف، حذف هزینه‌های متغیر، گران‌قیمت و اغلب ناکارآمد، یعنی «اضافه کار» (Overtime) است. اضافه کار (با ضریب پرداخت ۴۰٪ بالاتر از ساعت کار عادی ) گران‌ترین شکل نیروی کار است. اغلب، سطوح بالای اضافه کار، ناشی از کمبود واقعی نیرو نیست، بلکه ناشی از برنامه‌ریزی ضعیف شیفت‌ها ، عدم تعادل بار کاری، یا استفاده از الگوهای ثابت به جای تخصیص نیرو بر اساس نیاز واقعی بیمار (Patient Acuity) است.   

راهکار ۳۰ روزه: انجماد و مدیریت متمرکز اضافه کار این یک «برد سریع» (Quick Win) کلاسیک در تحول مالی است.

برنامه اقدام (روز ۷ تا ۳۰):

1. روز ۷: مدیر پرستاری (CNO) و مدیر منابع انسانی موظفند گزارشی از کل ساعات و هزینه اضافه کار ۳۰ روز گذشته، به تفکیک بخش و فرد، تهیه و به «اتاق جنگ» ارائه دهند.
2. روز ۸: کارگروه ویژه، «انجماد موقت اضافه کار» (Overtime Freeze) را اعلام می‌کند. این به معنای صفر شدن اضافه کار نیست، بلکه به معنای آن است که هرگونه اضافه کار (حتی یک ساعت) باید مستقیماً توسط CNO یا مدیر بیمارستان (نه توسط سرپرستار بخش) تایید شود.   
3. اثرگذاری: این دستورالعمل ساده، مدیران بخش‌ها (سرپرستاران) را مجبور می‌کند تا از درخواست‌های آسان اضافه کار دست برداشته و به «بهینه‌سازی برنامه شیفت» (Shift Scheduling) روی آورند.   
4. روز ۱۵: CNO موظف است شیفت‌های آخر هفته و شب (که گران‌ترین شیفت‌ها هستند ) را بازنگری کند تا از تطابق تعداد نیرو با متوسط تعداد بیماران و سطح نیاز واقعی آن‌ها اطمینان حاصل شود.   

جبهه دوم: انضباط در زنجیره تأمین و تدارکات

وضعیت بحرانی: در پروتکل واکنش اضطراری ۹۰ روزه، «مدیریت تهاجمی نقدینگی» و «توقف خروج نقدینگی» (Cash Conservation Plan) در اولویت مطلق قرار دارد. واحد تدارکات و انبار باید از یک مرکز «تأمین‌کننده» به یک مرکز «حفاظت از نقدینگی» تبدیل شود.   

ریشه‌یابی مشکل: بیمارستان در دو جبهه تدارکات ضرر می‌کند: خریدهای بزرگ سرمایه‌ای (CapEx) و خریدهای کوچک مصرفی (OpEx). در بخش مصرفی، «انباشت بیش از حد موجودی» (Overstocking) در انبارها و داروخانه، به معنای میلیون‌ها تومان نقدینگی است که به صورت کالا در قفسه‌ها «خوابیده» و در معرض انقضا یا هدررفت (Waste) قرار دارد. در بخش سرمایه‌ای، خرید تجهیزات جدید در حالی که گزینه‌های ارزان‌تر وجود دارد، نقدینگی را تخلیه می‌کند.   

راهکار ۳۰ روزه: کمیته اضطراری خرید و ممیزی انبار باید یک انضباط شدید مالی بر تمام خریدها حاکم شود.

برنامه اقدام (روز ۷ تا ۳۰):

1. روز ۷: کارگروه ویژه، «انجماد کامل خریدهای سرمایه‌ای» (CapEx Freeze) غیرضروری را برای ۳۰ روز اعلام می‌کند. همچنین «کمیته اضطراری خرید» (Emergency Procurement Committee) متشکل از مدیر مالی، مدیر پشتیبانی و مدیر پرستاری تشکیل می‌شود. تمام درخواست‌های خرید غیردارویی (سرمایه‌ای یا مصرفی) بالای یک سقف مشخص (مثلاً ۵ میلیون تومان) باید به تایید این کمیته برسد.   
2. روز ۱۰: ابلاغ دستورالعمل جدید خرید: برای هر درخواست تجهیزات پزشکی ضروری (که از انجماد مستثنی شده)، واحد تدارکات موظف است گزینه «احیا/بازسازی» (Refurbishing) را نیز قیمت‌گذاری کند. مطالعات نشان می‌دهند احیای تجهیزات اسقاطی می‌تواند تا ۸۰ درصد در هزینه خرید تجهیز نو صرفه‌جویی کند.   
3. روز ۱۲: بررسی راه‌حل‌های نوآورانه مشابه مطالعه موردی «مرکز پزشکی دانشگاه واشنگتن» که بر «بازفرآوری تجهیزات یک‌بار مصرف» (Reprocessing Single-Use Equipment) متمرکز شد و هزینه‌های تدارکات را به شدت کاهش داد.   
4. روز ۱۵: رئیس داروخانه و مسئول انبار تجهیزات موظفند لیست «۱۰ قلم کالای با بیشترین انباشت» (Top 10 Overstocked Items) و کالاهای در آستانه انقضا را به «اتاق جنگ» ارائه دهند. برنامه باید بر مصرف این موجودی‌ها و توقف خرید جدید آن‌ها متمرکز شود.   

بخش ۵: مأموریت سوم: فعال‌سازی موتورهای درآمدی (روز ۱۵ تا ۳۰)

پس از کنترل هزینه‌ها (مأموریت ۲) و توقف نشت درآمد (مأموریت ۱)، در نیمه دوم ماه باید بر افزایش «ظرفیت» (Throughput) و خروجی موتورهای اصلی درآمدزایی بیمارستان تمرکز کرد. این به معنای افزایش درآمد با استفاده از منابع موجود، از طریق بهینه‌سازی دو گلوگاه اصلی است: اتاق عمل (OR) و تخت‌های بستری.

جبهه اول: بهینه‌سازی اتاق عمل (قلب مالی بیمارستان)

وضعیت بحرانی: اتاق عمل (OR) «قلب مالی و عملیاتی» بیمارستان است. این بخش به طور همزمان، هم بزرگترین منبع درآمد و هم یکی از پرهزینه‌ترین مراکز عملیاتی است.   

ریشه‌یابی مشکل: هزینه‌های سربار (Overhead) یک اتاق عمل بسیار بالا است. برآوردها نشان می‌دهد هزینه هر دقیقه راه‌اندازی اتاق عمل (شامل پرسنل، تجهیزات، استهلاک) می‌تواند بین $۶۰ تا $۸۰ باشد. این بدان معناست که «هر دقیقه اتلاف وقت، مستقیماً به زیان‌های مالی قابل توجه» تبدیل می‌شود. این هزینه‌های ثابت، چه اتاق عمل فعال باشد و چه بیکار، وجود دارند. دو شاخص کلیدی ناکارآمدی در اتاق عمل عبارتند از :   

1. تأخیر در شروع اولین عمل روز (FCOTS): تأخیر در شروع عمل ساعت ۸ صبح (مثلاً به دلیل دیر رسیدن جراح، آماده نبودن تجهیزات، یا کامل نبودن مستندات بیمار) یک «اثر آبشاری» (Cascading Effect) منفی ایجاد می‌کند که کل برنامه روز را مختل کرده و منجر به اضافه کار در عصر می‌شود.
2. زمان چرخش طولانی (TOT): زمان بین خروج بیمار A و ورود بیمار B به اتاق. هر دقیقه‌ای که در این فاصله تلف شود، درآمد از دست رفته است.

راهکار ۳۰ روزه: اندازه‌گیری، شفاف‌سازی و استانداردسازی افزایش کارایی اتاق عمل، درآمدی تقریباً با سود خالص ایجاد می‌کند. اگر بتوان با کاهش TOT در طول روز، ۶۰ دقیقه زمان ذخیره کرد، می‌توان یک عمل جراحی «اضافی» در آن روز انجام داد. درآمد حاصل از این عمل اضافی، تقریباً سود خالص است، زیرا هزینه‌های ثابت قبلاً پرداخت شده‌اند.

برنامه اقدام (روز ۱۵ تا ۳۰):

1. روز ۱۵: مدیر اتاق عمل موظف است دو شاخص کلیدی FCOTS و TOT را به صورت روزانه اندازه‌گیری کرده و بر روی یک وایت‌برد در ورودی اتاق عمل (برای مشاهده همه جراحان و پرسنل) نصب کند. «شفافیت» (Transparency) به تنهایی، اولین قدم برای بهبود است.
2. روز ۱۶: اجرای اجباری «Huddle صبحگاهی» اتاق عمل. این یک جلسه ایستاده ۵ دقیقه‌ای در ساعت ۷:۳۰ صبح با حضور نمایندگان کلیدی (جراحی، بیهوشی، پرستاری، و استریلیزاسیون مرکزی-CSR) برای تأیید آمادگی کامل برای شروع دقیق عمل ساعت ۸ صبح است.   
3. روز ۲۰: آغاز پایلوت «تیم اختصاصی چرخش» (Dedicated Turnover Team). برای دو اتاق عمل پرکار، یک تیم کوچک (شامل خدمات و یک تکنسین) مأمور می‌شوند تا منحصراً فرآیند تمیز کردن و آماده‌سازی اتاق بین دو عمل را به صورت استاندارد و چک‌لیستی انجام دهند. هدف باید کاهش TOT به زیر ۲۵ دقیقه باشد.   

جبهه دوم: افزایش گردش تخت (Patient Throughput) و مدیریت اورژانس

وضعیت بحرانی: ازدحام در بخش اورژانس (ED Overcrowding) که منجر به نارضایتی گسترده بیماران و فرسودگی کادر درمان می‌شود، صرفاً یک مشکل اورژانس نیست. این یک «علامت حیاتی از یک بیماری سیستمیک» در کل بیمارستان است.   

ریشه‌یابی مشکل: علت اصلی ازدحام اورژانس، «انسداد دسترسی» (Access Block) است. بیماران در اورژانس منتظر تخت خالی در بخش بستری هستند. در همین حال، بخش‌های بستری پر هستند. اما آیا این اشغال تخت، «واقعی» است؟ مطالعات نشان می‌دهد این امر منجر به «پایین بودن گردش تخت» (Low Bed Turnover) و «بالا بودن متوسط اقامت» (High Length of Stay – LOS) می‌شود که یک «ضریب اشغال تخت کاذب» ایجاد می‌کند. تخت‌ها پر هستند، اما نه لزوماً با بیمارانی که به آن سطح مراقبت نیاز دارند. یک مثال کلاسیک: بیماری که از نظر بالینی در ساعت ۱۰ صبح توسط پزشک ترخیص شده، اما تا ساعت ۵ بعد از ظهر منتظر رسیدن خانواده‌اش یا تکمیل فرآیند اداری، تخت گران‌قیمت بستری را اشغال کرده است. این ۷ ساعت اتلاف ظرفیت است که مستقیماً مانع پذیرش بیمار جدید از اورژانس می‌شود.   

راهکار ۳۰ روزه: “سالن ترخیص” و “مسیر سریع” اورژانس اینها دو مداخله «مدیریت ناب» (Lean)  هستند که با هزینه کم، ظرفیت واقعی بیمارستان را آزاد می‌کنند.   

برنامه اقدام (روز ۱۵ تا ۳۰):

1. روز ۱۶: شناسایی و تجهیز یک اتاق (مانند یک اتاق کنفرانس بلااستفاده یا بخشی از لابی) به عنوان «سالن ترخیص» (Discharge Lounge). این سالن باید راحت و با حضور یک پرستار باشد.   
2. روز ۱۷: ابلاغ «سیاست جدید ترخیص» توسط کارگروه ویژه: ۱) هدف‌گذاری ترخیص ۱۰۰٪ بیماران الکتیو تا ساعت ۱۱ صبح. ۲) بیمارانی که از نظر بالینی ترخیص شده‌اند اما منتظر فرآیندهای اداری یا حمل و نقل هستند، به «سالن ترخیص» منتقل می‌شوند تا تخت بلافاصله برای بیمار بعدی آماده شود. این اقدام ساده، به تنهایی می‌تواند چندین تخت در روز آزاد کند.
3. روز ۲۰: مهندسی مجدد تریاژ اورژانس. ایجاد یک «مسیر سریع» (Fast-Track) فیزیکی مجزا برای بیماران سرپایی و با وضعیت غیراورژانسی (Low-Acuity / ESI 4, 5). این کار بیماران «سریع» را از بیماران «بدحال» جدا می‌کند، زمان انتظار را برای اکثریت مراجعین کاهش می‌دهد، رضایت را افزایش می‌دهد و درآمد سرپایی اورژانس را بهینه می‌کند.   

بخش ۶: نقشه راه ۹۰ روزه: از تثبیت به سوی پایداری (پس از روز ۳۰)

برنامه اقدام ۳۰ روزه، یک «تورنیکه» (Tourniquet) اورژانسی برای متوقف کردن خونریزی مالی ۵۰۰ میلیونی است. این اقدامات، بحران حاد را متوقف می‌کنند، اما بیماری زمینه‌ای (ناکارآمدی فرآیندها، فرهنگ سازمانی، و سیستم‌های داده‌ای ضعیف) را درمان نمی‌کنند. اگر بیمارستان پس از روز ۳۰ به رویه‌های سابق بازگردد، ضرردهی مجدداً آغاز خواهد شد. بخش پایانی این گزارش، نقشه راه ۹۰ روزه برای «تثبیت» دستاوردها و حرکت به سوی «پایداری» (Sustainability) را ترسیم می‌کند.

۶-۱: از مدیریت بحران تا مدیریت ناب (Lean)

تحولات موفق، ترکیبی از مداخلات «سخت» (مانند فناوری و بازمهندسی فرآیند) و مداخلات «نرم» (مانند تغییر فرهنگ و رهبری) هستند. برنامه ۳۰ روزه، یک مداخله «سخت» و «از بالا به پایین» (Top-Down) بود که توسط کارگروه ویژه با قاطعیت اجرا شد. این رویکرد برای بقا ضروری بود، اما در بلندمدت پایدار نیست.   

در ۹۰ روز آینده، باید مدیریت «ناب» (Lean Management) به عنوان فلسفه دائمی سازمان معرفی شود. مدیریت ناب بر حذف سیستماتیک «اتلاف» (Muda یا Waste) در فرآیندها تمرکز دارد و این کار را نه از طریق دستورات مدیریتی، بلکه از طریق «توانمندسازی کارکنان خط مقدم» (پزشکان، پرستاران، پرسنل) برای شناسایی و حل مشکلات انجام می‌دهد.   

اقدام کلیدی (ماه دوم): آغاز پروژه «ترسیم جریان ارزش بیمار» (Patient Journey Mapping). کارگروه باید دو مورد از ناکارآمدترین فرآیندهای شناسایی شده در ۳۰ روز گذشته (مثلاً: فرآیند پذیرش تا ترخیص جراحی، یا فرآیند آزمایشگاه) را انتخاب کرده و با استفاده از اصول ناب، آن‌ها را بازطراحی کند.   

۶-۲: سرمایه‌گذاری بر روی “سیستم عصبی دیجیتال”

بحران ۳۰ روزه، فرصتی طلایی برای جمع‌آوری داده‌هایی بود که قبلاً نادیده گرفته می‌شدند (پارتو کسورات، زمان‌های TOT، داده‌های P&L بخش‌ها). این داده‌ها، سنگ بنای تحول بلندمدت هستند.

مطالعه موردی «سیستم سلامت گایزینگر» (Geisinger Health System) نشان می‌دهد که استفاده پیشرو از فناوری، هوش مصنوعی (AI) و «یکپارچه‌سازی داده‌های بالینی و مالی» می‌تواند به طور همزمان کیفیت را افزایش و هزینه‌ها را کاهش دهد. بیمارستان باید از داده‌های این بحران برای توجیه سرمایه‌گذاری و ارتقای سیستم اطلاعات بیمارستانی (HIS) و پرونده الکترونیک سلامت (EHR) خود استفاده کند. هدف باید ایجاد یک «منبع واحد حقیقت» (Single Source of Truth) باشد که در آن، یک اقدام بالینی (Clinical) به طور خودکار و دقیق به یک رویداد مالی (Financial) متصل شود.   

۶-۳: بازنگری استراتژیک در خطوط خدمات

با تثبیت وضعیت مالی، زمان آن فرا می‌رسد که از تشخیص «بازنده‌های تصادفی» (بخش ۲) فراتر رفته و به تحلیل استراتژیک خطوط خدمات (Service Line Review) پرداخته شود.   

اقدام کلیدی (ماه سوم): کارگروه ویژه باید به «کمیته راهبردی» تبدیل شود. این کمیته باید با استفاده از داده‌های دقیق‌تر هزینه-فایده  تصمیمات آگاهانه‌ای بگیرد:   

1. توسعه (Expand): کدام خدمات «برنده» (مانند کلینیک‌های تخصصی با هزینه سربار کم ) باید توسعه یابند؟   
2. سرمایه‌گذاری (Invest): کدام خدمات «بازنده استراتژیک» (مانند ICU) نیازمند سرمایه‌گذاری برای کارآمدتر شدن هستند؟
3. بازساخت (Rebuild): کدام خدمات «بازنده تصادفی» (مانند جراحی ناکارآمد) باید به طور کامل بازمهندسی شوند؟
4. خروج (Exit): آیا خدماتی وجود دارند که نه استراتژیک هستند و نه سودآور، و باید برون‌سپاری یا متوقف شوند؟

در نهایت، این گزارش تأکید می‌کند که هیچ راه‌حل جادویی واحدی وجود ندارد. تحول مالی موفق، یک مقصد نیست، بلکه یک «سفر مستمر» به سوی تعالی عملیاتی و پایداری است که بقا و رشد بیمارستان را در یک محیط چالش‌برانگیز تضمین می‌کند.